RES NOM VERBA GROUP RECIBE EL PREMIO EMPRESA ARGENTINA DEL AÑO 2010

El viernes 19 de marzo, en la sede de la Cámara Argentina de Comercio, el LATIN AMERICAN QUALITY INSTITUTE, con sede en PANAMÁ, organizó el evento "ARGENTINA QUALITY SUMMIT 2010" en el cual distinguió a Empresas Argentinas.

RES NOM VERBA GROUP fue distinguida por su trabajo permanente en pos de la calidad total.

Este premio implica para nosotros continuar con el compromiso y la responsabilidad de realizar nuestras actividades cada día mejor. RNVG es un desafio que asumimos con orgullo y responsabilidad en la busqueda permanente por alcanzar la calidad total.

HECHOS NO PALABRAS!!! GRACIAS A TODOS LOS QUE INTEGRAMOS RNVG.

CONVENIO ALADI - RES NOM VERBA GROUP

En el día de ayer, tuvo lugar la convocatoria a la Asamblea ALADI - Comité Argentina a los efectos de poner en visibilidad las acciones y concreciones que se llevaron adelante en el período y comunicar la agenda prevista para los próximos meses y de esta forma integrar a nuevas entidades a su membresía. En dicha ocasión se ha firmado el CONVENIO de COOPERACIÓN entre la ALADI ARGENTINA (Asociación Latinoamericana de Diseño - Capítulo Argentina ) y la Asociación Estratégica de Profesionales y Empresarios PyMes " RES NOM VERBA " liderada por el Lic. Ruben Bourgez. Ambas entidades unidas por el espíritu de participación y cooperación en proyectos comunes y en complementación a las acciones realizadas hasta el momento, en el plano estratégico y organizativo en beneficio del Diseño y las tecnologías vinculantes, y la puesta en valor y difusión a través del programa de radio y los blogs de RES NON VERBA como de la Red ALADI de las acciones conjuntas, fruto de esta integración de partes es que este convenio certifica el inicio de nuevas y superadoras acciones conjuntas. La Asociación Argentina de la Moda - CONPANAC - MODELBA les hace llegar sus FELICITACIONES por esta importante manifestación de responsabilidad y gestión. CRISTINA AMALIA LOPEZ PRESIDENTA DE LA ASOCIACION ARGENTINA DE LA MODA PRESIDENTA DE LA CONPANAC PRESIDENTA DE MODELBA - MODA DEL BICENTENARIO

Imagenes del Evento

Cuida a tu pareja - buena reflexión

Voy a decir algo que con seguridad va a molestar a muchos, pero que cuando se los explique les va a molestar más, y es que a veces cuidamos más lo seguro que tenemos, que lo inseguro. Me explico: yo siempre digo, no cuides tanto a tu familia, cuida a tu pareja y la gente se sorprende. ¿Pero como que no voy a cuidar mucho a mi familia? ¡Es mi familia! Y no, tu familia, que es tu familia, está segura, es tu familia, nunca se pierde. ¿Ustedes han oído decir a alguien «allí va mi ex hijo, allí va mi ex padre»? No, ¿verdad?. Pero han oído mucho, «allí va mi ex pareja». Entre los padres, los hijos, los hermanos, la familia, lo más seguro que se tiene, no hay ex. Ellos están allí y por muchos años que duren sin verse, por mucho tiempo que tarden en escribirse o en hablarse, ellos están allí. Usted no puede decir «aquella señora que va pasando por allí fue mi madre por 35 años». Ella está allí, ella está segura. Y es más, les voy a decir otra cosa, de todos los amores, que es tender lazos, de todos los puentes, el amor más débil que existe es el de pareja. En una pareja no hay nada. Por eso hay que darlo todo, para quedarse con algo. Tener una pareja es como cuidar una flor. Si una flor no se riega, se muere, y si se riega mucho, también. Hay que ser un artista para cuidar una flor. Yo no sé cuidar flores, por eso soy cura. Por eso, el amor de padre, de madre y de hijo es como tener un «cují coriano», nadie los riega, pero está ahí. Eso que llamamos amor eterno se da en papá, en mamá, en un hijo, y en los amigos, que también puede ser un amor eterno. Pero en una pareja es un amor diario, tiene que cuidarse todos los días. Tengo un hermano en los Estados Unidos que se fue hace más de diez años y duré más de diez años sin hablarle. Nunca le llamé, y puedo decirlo que hasta por descuido. Siempre sabía de él por mamá, y cuando vino por primera vez desde que se había ido, lo fui a buscar al aeropuerto, y cuando nos vimos el abrazo fue tan fuerte que lloramos de emoción. Allí estábamos. Pero vete de tu pareja diez años a ver qué encuentras. Eso es lo que dice que el amor de pareja es amor de todos los días. Yo puedo hablar con mi mamá cada semana, una vez a la semana, pero si tuviera pareja la estuviera llamando a cada momento. Y no es que sea bueno o malo, es que el amor es así. No se quiere a nadie más por no querer al otro. Por ejemplo, yo comparo el amor de aquellas parejas que por alguna circunstancia del destino tienen un hijo discapacitado. No es que no quieran a los otros, pero ellos están seguros. De aquél tienen que estar más pendientes, porque se puede caer, porque a lo mejor no come solo. En cambio, los otros están y los quieren igual, y saben que están ahí. Si tengo una pareja, ese es el amor discapacitado. De ese tengo que estar más pendiente porque necesita más. El amor de madre es independiente, el amor de pareja es dependiente. Ella depende de mí y yo dependo de ella. Estamos unidos «hasta que la muerte nos separe», pero el amor que nos debemos es como el amor de un hijo discapacitado. Padre Ricardo Búlmez, venezolano

DIALOGO CON COMPROMISO

CONCLUSION DEL FORO PARA EMPRESARIOS DEL SIGLO XXI DESARROLLADO EN EL CONTINENTAL 725 DE LA CIUDAD DE BUENOS AIRES, ORGANIZADO POR LA UNION INTERCONTINENTAL FOR QUALITY . Pensando en el mundo que le queremos legar a las generaciones que nos sucedan decidimos comenzar a comprometernos con nuestras acciones a trabajar, por la integración, por la educación, por la paz, por nuestro medio ambiente, por una distribución mas justa de la riqueza rescatando valores perdidos. Es la idea de este foro que a través del compromiso los Empresarios se conviertan, con su ejemplo, en líderes dentro de sus comunidades y áreas de influencia capaces de generar los cambios de paradigmas necesarios y hacer que la responsabilidad social empresaria no quede solo en las acciones de marketing de las empresas. Trabajar atendiendo la comunicación interna hacia sus empleados y estimular su crecimiento y desarrollo tanto dentro como fuera de las empresas. Trabajar en la mejora de la comunicación externa, generando acciones que afecten positivamente las relaciones tanto con proveedores como con clientes, entendiendo que el crecimiento de uno tiene que ser el crecimiento de todos. Estimular el trabajo en red a través de alianzas estratégicas potenciadoras del desarrollo integral de las empresas y rescatar, ante todo, el valor humano en todas las acciones, pensando en las futuras generaciones. Es compromiso de este foro, ser líderes para generar cambios positivos. Es compromiso de este foro, pensar en la rentabilidad de las empresas asociada a una mejor calidad de vida de todo su entorno. Generemos hechos, comprometiéndonos con nuestras palabras….

Buenos Aires, 12 de diciembre de 2009

Para pensar en estos conceptos:

La paz exige cuatro condiciones esenciales: Verdad, justicia, amor y libertad. Juan Pablo II

COMUNICADO DE PRENSA SEÑORES EMPRESARIOS, COLEGAS Y AMIGOS: RES NOM VERBA GROUP, INFORMA QUE LA SEÑORA ROXANA ESTHER CARIAGA, A PARTIR DEL LUNES 14 DE DICIEMBRE DEL CORRIENTE, SE DESVINCULA COMO INTEGRANTE DE RES NOM VERBA GROUP. Buenos Aires, 14 de Diciembre de 2009

RNVG RECIBIO PREMIO INTERNACIONAL

El día 12 de diciembre de 2009, en las instalaciones del Holtel continental 725, la UNION INTERCONTINENTAL FOR QUALITY , entrego los premios a la "CALIDAD ARGENTINA 2010", el Presidente de RNVG Lic. Ruben BOURGEZ , recibio el trofeo y el correspondiente certificado, otorgado por la prestigiosa Intitución, que cada año se encarga de destacar a las Empresas y Personalidades que durante el año han trabajado buscando alcanzar la calidad total en sus Empresas e Instituciones.

FELICES FIESTAS AMIGOS!!!!!!! DE RNVG

El futuro de la responsabilidad social

WWW.CRONISTA.COM Lunes 9 de noviembre de 2009

Un nuevo modelo de negocios

Homero Santos es consultor en temas de sustentabilidad, profesor del Instituto Ethos y UniEthos de Brasil y asesor de AmCham en la reformulación del Premio Ciudadanía Empresaria. En materia de responsabilidad social se prevé que pasará lo mismo que ocurrió con el tema de la calidad: al principio era una cosa aparte, que las empresas veían como una carga más y poco a poco todos los conceptos de calidad se incorporaron a la gestión y pasaron a formar parte del vocabulario habitual. La calidad hoy es un commodity en la gestión. Todas las empresas que evolucionaron y se transformaron en empresas de alto estándar han adherido a los principios de la calidad. Lo mismo, se prevé, ocurrirá con la responsabilidad corporativa en materia de rendición de cuentas, de transparencia, de conducta ética, de reparación de daños, y también con la sustentabilidad: la contribución de la empresa a la viabilidad planetaria. Poco a poco se incorpora a la gestión un nuevo modo de dirigir, con la percepción de que las empresas no están sólo para generar productos a cualquier costo con tal de que sean lucrativos, sino para generar valor con estos productos para toda la sociedad, involucrando tanto a quienes los consumen como a quienes no, y que de todas formas son afectados por los impactos ocurrentes. Es la sociedad con toda su estructura la que sostiene a la actividad empresarial y corresponde a la empresa absorber los impactos que causa, de forma tal que sean minimizados, sin esperar que terceros se hagan cargo de ellos. Todo esto pasa por una nueva visión: la empresa tiene responsabilidad frente a otros públicos, tiene una responsabilidad ciudadana, como nosotros individuos, que no tenemos que realizar conductas antisociales o contrarias al equilibrio ambiental. De allí que hoy se ve que las empresas deben generar valor en general y no sólo en lo que es la producción de bienes o servicios. Esta situación es mucho más delicada, sobre todo cuando se ultrapasa el potencial de la Tierra y de la naturaleza. Ultrapasamos ese límite y ahora hay que gestionar la insustentabilidad. Las empresas comienzan a percibir eso. Así como en el pasado las que se preocupaban por la calidad fueron empresas de vanguardia hoy, con las que piensan en la sustentabilidad, está pasando lo mismo. Mi previsión y la de muchos otros que estudian el tema es que todo esto se incorporará definitivamente a la gestión, pues pasaremos de una empresa con una gestión tradicional a una empresa sustentable, de nueva generación, que redefinió su rol en la sociedad. Desde un punto de vista de resultados tradicionales, la actitud de ser cuidadoso con todas las partes involucradas en el negocio permite una calidad mayor de percepción, de articulación de estrategias y de identificación de oportunidades que, sorprendentemente, suelen redundar en la reducción de costos por menor consumo de recursos. Además, con ello se gana admiración y reputación. La sociedad percibe que hay valor en la empresa que se ocupa de brindar una calidad de vida mejor para las personas y de reducir los daños causados al planeta. Eso aparece a los ojos de los consumidores y de los inversionistas como indicadores que dan mayor longevidad a la empresa. Poco a poco, personas y gobiernos advierten que hay ventajas en tener relaciones con empresas responsables. La sociedad evoluciona por ciclos y ahora es hora de revertir la insustentabilidad que se ha generado. Es un proceso complejo, que involucra a todas las partes de la sociedad. Y es un cambio de paradigma que, a la luz de la situación del planeta, se tiene que lograr en poco tiempo. Este suplemento fue hecho por PersonAlly -asesores en comunicación- y la Cámara de Comercio de los Estados Unidos en la Republica Argentina (AmCham)

EXITOSA RONDA MULTISECTORIAL INTERNACIONAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS

RES NOM VERBA GROUP Y PUNTO & SEGUIDO EN ACCION Con el objetivo de cumplir su compromiso, “HECHOS NO PALABRAS”, que promueve desde su creación la Asociación Estratégica de Profesionales y Empresarios Pymes “RES NOM VERBA GROUP”, el día 29 de octubre del corriente, realizó una Ronda Multisectorial Internacional de Oportunidades de Negocios.. En la ronda participaron más de 80 Empresarios y Profesionales de ARGENTINA, BRASIL, ECUADOR, CAMERUN y ALBANIA. Se contó con la presencia de distinguidas autoridades de Instituciones internacionales como la Señora Cristina LOPEZ Presidenta de la CONFEDERACIÓN PANAMERICANA DE ALTA COSTURA COMPANAC, el Presidente de la ASOCIACIÓN LATINOAMÉRICA DE DISEÑO-ALADI, Prof. Paolo BÉRGOMI, el Señor Julio Cesar MEDINA miembro de la CÁMARA JUNIOR INTERNACIONAL de ECUADOR y a nivel nacional el Vicepresidente de la CÁMARA ARGENTINA DE LABORATORIOS VETERINARIOS- CLAMEVET Señor Bruno FORTI y el Señor Juan Carlos VIDELA de la FEDERACIÓN ECONÓMICA DE BUENOS AIRES-FEBA y miembros de distintos Consejos Directivos de Cámaras locales. Asimismo asistieron Estudiantes de la licenciatura en Relaciones Internacionales de las Universidades Católica Argentina, Universidad de Palermo y Alumnos de la licenciatura de diseño de la Universidad de Morón. La jornada dio comienzo a 15 hs. y finalizó a 21 hs. en la sede de la prestigiosa Editorial Punto & seguido, sita en la calle Fraga Nº 1209 de la C.A.B.A., los Empresarios tuvieron la oportunidad de mostrar sus productos en stand, entrevistarse con contrapartes previamente coordinadas por RNVG y generar nuevos contactos para hacer negocios. Solo cabe destacar, como muy interesante la propuesta de negocios brindada por los disertantes, Señor Víctor BILLE Presidente de la CÁMARA DE INDUSTRIA Y COMERCIO ARGENTINA-CAMERÚN y del Director Comercial de la CÁMARA DE COMERCIO ARGENTINA- ALBANESA Sr. Juan Carlos TRUJILLO. Estas actividades tienen como meta estratégica respaldar en la práctica el lema de RNVG “hechos, no palabras”. Con iniciativa y la decisión de afrontar desafíos se demostró en un ambiente de calidez, un clima muy distendido, donde Empresarios y Profesionales dialogaron para hacer negocios. Las firmas que hicieron posible este evento son: EDITORIAL PUNTO & SEGUIDO Y PUNTO INDUMENTARIA, DZ EVENTOS, PRUDENTIAL SEGUROS, QUALITY GROUP S.A., ALEJANDRO NAVILIAT SONIDOS, ACCESORIOS EL TREBOL y al INSTITUTO ASEGURADOR MERCANTIL, para todas ellas el agradecimiento de RNVG. Queda agradecer profundamente a todos los participantes y dejar planteado nuestro compromiso de constituir esta modalidad de evento como una herramienta para concretar negocios e integrar a distintos sectores de nuestra sociedad con el mundo.

Sólo el 33% de las Pymes pidió un préstamo bancario en el último año

WWW.CRONISTA.COM 30-10-09 EL ACCESO AL CRÉDITO VIENE CAYENDO DESDE EL PICO DE 2006 A mediados de este año, sólo el 33% dijo haber solicitado un préstamo bancario en los 12 meses anteriores contra el 44% que fue la constante del período 2004-2008. Dentro de ese grupo, dos terceras partes obtuvieron el préstamo, mientras que una tercera parte fue rechazada al menos por un banco. Las compañías quieren tasas fijas y accesibles Los bancos parecen estar haciendo un esfuerzo para bajar las tasas y alargar los plazos de financiación. Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas locales todavía no encuentran las condiciones que buscan para endeudarse. No es sólo que los bancos ofrecen tasas elevadas, montos bajos y plazos cortos: es que la inestabilidad económica del país tampoco ofrece el marco necesario para pensar en invertir y en tomar crédito. Así lo muestran los datos que presentaron, por un lado, la Fundación Observatorio Pyme de la Universidad de Bologna; y por el otro, el área de investigaciones del Banco Central (BCRA); en un encuentro dedicado a analizar la situación del crédito pyme en el país. Según la información presentada en esa reunión –organizada por la Asociación Argentina de Marketing Bancario (AMBA)– el acceso al crédito bancario de parte de las micro, pequeñas y medianas empresas locales viene cayendo en los últimos tres años. Según Gastón Repetto, Gerente Principal de Investigaciones del BCRA, sólo el 33% de las micro, pequeñas y medianas empresas locales dijo haber solicitado un préstamo bancario en los 12 meses anteriores a julio de 2009. Dentro de ese grupo, dos terceras partes obtuvieron el préstamo, mientras que una tercera parte fue rechazada al menos por un banco. Estas cifras revelan un deterioro de las condiciones de crédito para las pequeñas y medianas empresas en los últimos tres años desde un pico de demanda y de oferta en 2006. Según los datos de la Fundación Observatorio Pyme, entre 2004 y 2008 el 44% de las Pymes pidió un préstamo, y el 75% lo obtuvo. “Las barreras principales que encuentran para obtener financiamiento tanto de corto como de largo plazo son la inestabilidad económica del país y el valor y el tipo de la tasa ofrecida”, indicó Repetto. Según el Observatorio Pyme, las pequeñas y medianas empresas buscan que la tasa de interés de los préstamos sea fija (es el requisito más importante en el 80% de los casos). Además, mientras que más del 70% de las empresas consultadas asegura estar conforme con los plazos y los montos ofrecidos por los bancos, sólo la mitad dice que las tasas son apropiadas. En los últimos meses, algunas entidades lanzaron líneas de préstamos con tasa fija durante 12 meses. Sin embargo, tampoco lograron atraer la demanda de financiación de las pequeñas y medianas empresas: es que el valor y el tipo de la tasa de interés no son los únicos factores que evalúan las Pymes a la hora de pensar en endeudarse. “La estabilidad económica del país y las perspectivas, proyectos y estrategias de la empresa son aspectos claves, de acuerdo con las respuestas dadas; para disparar una solicitud de crédito”, dijo Repetto. De cara al próximo año, las perspectivas para el crédito Pyme no lucen mucho mejor, pero tampoco pintan un escenario negativo. “Algo más de la mitad de las empresas espera invertir menos del 15% de su facturación esperada durante los próximos 12 meses”, indicó Repetto a AMBA. Y si bien no se trata de un boom de inversión, al menos significa que habrá algo de gasto. En tanto, como destinos preferidos de un potencial financiamiento dentro del próximo año figuran la compra o arreglo de maquinaria, la compra de insumos, la compra o construcción de inmuebles y la adquisición de vehículos. Además, las empresas indicaron que para financiar esos proyectos, los productos que más les interesan –en orden decreciente son: la cuenta corriente, los préstamos a largo plazo, los préstamos a corto plazo y el factoring –un “paquete” de servicio que permite a las empresas obtener liquidez, protección crediticia y servicios de cobranza mediante la utilización de sus cuentas por cobrar–. Y como características deseadas indican “tasas bajas y fijas para endeudarse, costos administrativos bajos, rapidez en la aprobación de operaciones, plazos de pago convenientes”, destacó el experto del Banco Central.

¿QUE ES ESTRATEGIA?

Autor: Humberto Gallo Año 2004 El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada ¿Qué es Estrategia? del Profesor Michael Porter publicada en la Revista INCAE, Vol. X, N°1, 1997, pp 35-52. En la misma el Prof. Porter plantea las diferencias entre Eficacia Operativa y Estrategia, los requerimientos para que una estrategia se constituya en una ventaja competitiva sustentable, la vinculación entre estrategia y crecimiento rentable y el papel de los líderes en la definición e implementación de las políticas estratégicas empresariales. I - LA EFICACIA OPERATIVA NO ES ESTRATEGIA Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo nuevas reglas de juego: flexibilidad para responder a los cambios, calidad total, benchmarking, etc. El posicionamiento, que alguna vez fue el centro de la estrategia, se rechaza como demasiado estático para los cambiantes mercados y tecnologías del presente. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal. Sin embargo, estas creencias son semiverdades peligrosas y están conduciendo a un número cada vez mayor de compañías por la pendiente de una competencia mutuamente destructiva. La raíz del problema es la falta de distinción entre eficacia operativa y estrategia. Aunque las mejoras operativas resultantes de la aplicación de un notable número de herramientas gerenciales, han sido a menudo drásticas, muchas compañías se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas gerenciales han tomado el lugar de la estrategia. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se alejan cada vez mas de las posiciones competitivas viables. Eficacia operativa: Necesaria pero no suficiente Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior. Si embargo, ambas funcionan en formas muy distintas. Una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, o hacer ambas cosas. La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares “mejor” que los rivales. Incluye la eficiencia, pero no se limita a ella. En contraste, el posicionamiento estratégico significa ejecutar actividades “diferentes” de la de los rivales, o ejecutar actividades similares en “formas diferentes”. Las diferencias en la eficacia operativa constituía el núcleo del desafío japonés a las compañías occidentales en la década del ´80. Los japoneses estaban tan avanzados en cuanto a eficacia operativa, que podían ofrecer simultáneamente menor costo y calidad superior que sus rivales. Al menos durante la última década, los gerentes se han preocupado por aumentar la eficacia operativa. Mediante programas tales como gerencia para la calidad total, competencia basada en el tiempo y benchmarking, han cambiado la forma en que ejecutan las actividades a fin de eliminar la ineficiencia, aumentar la satisfacción del cliente y lograr prácticas óptimas. El aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la eficacia operativa a lo largo de un período extenso, y cada día se hace más difícil mantenerse delante de los rivales. La causa más evidente es la rápida difusión de las prácticas óptimas. Los competidores pueden imitar rápidamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. La competencia de eficacia operativa amplía la frontera de productividad, elevando los estándares para todos. Sin embargo, aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la eficacia operativa, no produce una mejora relativa para nadie. La segunda razón por la cual la mayor eficacia operativa es insuficiente es más sutil y engañosa. Cuanto más practican las compañías el benchmarking, más se parecen unas a otras. Cuanto más trasladan las compañías rivales algunas de sus actividades a terceros en el exterior que son eficientes, más genéricas se vuelven esas actividades. La competencia basada únicamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que sólo pueden frenarse al limitar la competencia. Tras una década de impresionantes aumentos en la eficacia operativa, muchas compañías están enfrentando rendimientos decrecientes. Poco a poco los gerentes han dejado que eficacia operativa tome el lugar de la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero, precios estáticos o en declinación y presiones sobre los costos que ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo plazo. II - LA ESTRATEGIA SE BASA EN ACTIVIDADES ÚNICAS La estrategia competitiva significa ser diferente. Quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor. La mayoría de los gerentes describe el posicionamiento en términos de sus clientes, sin embargo, la esencia de la estrategia yace en las actividades: decidir realizar las actividades de manera distinta, o ejecutar actividades diferentes de los rivales. De otra manera, la estrategia no es mas que un lema de mercadeo que no resistirá la competencia. Orígenes de las posiciones estratégicas Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes que no son mutuamente excluyentes y que a menudo se superponen. Primero, el posicionamiento puede basarse en generar un subconjunto de productos o servicios de una industria. Yo llamo a esto, afirma Michael Porter en la Revista INCAE, posicionamiento basado en la variedad, porque se fundamenta en escoger variedades de productos o servicios particulares en lugar de segmentos de clientes. Como ejemplo se cita en el mencionado artículo a la compañía Jiffy Lube International que se especializa en lubricantes para automotores y no ofrece otros servicios de mantenimiento o reparación, brindando un servicio más rápido y a menor costo que un taller convencional. Una segunda base para el posicionamiento es satisfacer la mayoría o la totalidad de las necesidades de un grupo particular de clientes. A esto Porter lo llama posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca mas al pensamiento tradicional respecto a elegir como objetivo un segmento de clientes. A modo de ejemplo se cita a Ikea, que ofrece en enormes tiendas, muebles modulares listos para ensamblar, tratando de satisfacer todas las necesidades de clientes dispuestos a cambiar servicio por costo. La mayoría de los gerentes conciben en forma intuitiva su negocio en términos de necesidades de los clientes que ellos están satisfaciendo. No obstante, un elemento crítico del posicionamiento basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo, y a menudo se lo pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no se convertirán en posiciones significativas a menos que el conjunto óptimo de actividades para satisfacerla también difiera. Si ese no fuera el camino, todos los competidores podrían satisfacer las mismas necesidades, y no habría nada único ni valioso respecto al posicionamiento. La tercera base para el posicionamiento es segmentar a los clientes que son accesibles en distintas formas. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la configuración óptima de actividades para alcanzarlos es distinta. A esto Porter le llama posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede ser función de la ubicación geográfica o la escala de un cliente, o de cualquier otra cosa que requiera un conjunto diferente de actividades para alcanzar a los clientes de forma óptima. Como ejemplo se cita a Carmike Cinemas, que maneja cines únicamente en ciudades y pueblos con menos de 200.000 habitantes. Esto le permite compras centralizadas, mercadeo personalizado, ofertas de productos acordes a preferencias particulares, etc. Una vez definido el posicionamiento, ahora podemos empezar a responder la pregunta ¿Qué es la estrategia? La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y adueñarse de la posición. III. UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA SOSTENIBLE REQUIERE DISYUNTIVAS Sin embargo escoger una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa atraerá imitación por parte de los que ya están en el mercado, que probablemente la copiarán. Por ello, una posición estratégica, no es sostenible a menos que existan disyuntivas respecto a otras posiciones. Estas disyuntivas se presentan cuando las actividades son incompatibles. Dicho en forma sencilla, una disyuntiva significa que para que haya mas de una cosa se requiere menos de la otra. A modo de ejemplo, una aerolínea puede decidir servir comidas en sus vuelos, agregando costos y aumentando el tiempo de rotación, o puede decidir no hacerlo, pero no puede hacer ambas cosas sin tener grandes ineficiencias. Las disyuntivas crean la necesidad de escoger y protegen contra los competidores que se reposicionan y contra los que quieren una posición ambigua. Las disyuntivas surgen por tres razones. La primera es la inconsistencia en la imagen empresarial. La segunda surge de las mismas actividades: diferentes posiciones requiere diferentes actividades, diferentes conductas del personal, otras habilidades, diferentes sistemas de administración, etc. Finalmente, las disyuntivas surgen de límites a la coordinación y al control interno: al decidir la alta gerencia como competir, aclara las prioridades y evita confusiones en su personal. Las disyuntivas de posicionamiento son omnipresentes en la competencia y resultan esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de escoger y limitan deliberadamente lo que una empresa ofrece. Desalientan las prácticas ambiguas o el reposicionamiento porque los competidores que aplican esos métodos socavan sus estrategias y degradan el valor de sus actividades. Durante la última década, conforme los gerentes han ido mejorando la eficacia operativa, han adoptado la idea de que eliminar las disyuntivas es algo bueno. Sin embargo, si no hay disyuntivas las empresas nunca tendrán una verdadera ventaja sostenible. Sólo tendrán que limitarse a correr para mantenerse en el mismo lugar. Al regresar a la pregunta ¿Qué es la estrategia?, Vemos que las disyuntivas agregan una nueva dimensión a la respuesta. La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decidir lo que no se hará. Sin disyuntivas no habría necesidad de elegir y por tanto no se necesitaría estrategia. Cualquier idea buena podría imitarse rápidamente, y otra vez, el desempeño dependería totalmente de la eficacia operativa. IV. EL AJUSTE IMPULSA LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA SOSTENIBILIDAD Las elecciones de posicionamiento no solo determinan que actividades ejecutarán una compañía y como configurará las actividades individuales, sino también la forma en que las actividades se relacionan entre sí.. Mientras que la eficacia operativa tiene que ver con el logro de excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia se relaciona con combinar actividades. El ajuste excluye a los imitadores, creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón mas fuerte. Esa es la forma en que el ajuste estratégico crea ventaja competitiva sustentable y rentabilidad superior. Ajuste y sostenibilidad El ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental, no solo para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidd de esa ventaja. Es más difícil que un rival pueda copiar una serie de actividades entrelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, equiparar una tecnología de proceso o reproducir un conjunto de características de producto. Un competidor que trata de copiar un sistema de actividades gana poco imitando solamente ciertas actividades y no la totalidad. Por ello, las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más, no de un ciclo de planeamiento ya que la continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el ajuste, permitiendo a una organización crear aptitudes y destrezas únicas ajustadas a su estrategia, a la vez que refuerza su identidad. ¿Qué es la estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta. Estrategia es crear ajuste entre las actividades de una compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no sólo unas cuantas, e integrarlas. Si no hay ajuste entre actividades no hay estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad. La administración vuelve a ser la simple tarea de supervisar funciones independientes, y la eficacia operativa determina el desempeño relativo de la organización. V. REDESCUBRIR LA ESTRATEGIA ¿Por qué tantas compañías no tienen una estrategia? ¿Por qué los gerentes se abstienen de hacer elecciones estratégicas? Los gerentes han llegado a confundirse respecto a la necesidad de hacer elecciones. Puede parecer que una empresa bien manejada debe ser capaz de superar a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Habiendo sido enseñados por pensadores populares de gerencia que ellos no tienen que hacer elecciones, los gerentes han adquirido la idea que escoger es una señal de debilidad y, exhortados en términos de revolución, corren detrás de cada nueva tecnología que aparece. Atrapados en la carrera por lograr eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener una estrategia. La trampa del crecimiento Entre todas las influencias, el deseo de crecer tiene quizá el efecto más perjudicial sobre la estrategia. Servir a un grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, plantea un límite que parece limitar el crecimiento. Los gerentes se ven constantemente tentado a tomar medidas que sobrepasan esos límites pero que erosionan la estrategia empresarial. Los arreglos y las inconsistencias en la búsqueda de crecimiento, erosionarán la ventaja competitiva que una empresa tenía con sus variedades originales o sus clientes objetivo. Crecimiento rentable Tras una década de reestructuración y reducción de costos, muchas compañías están poniendo atención en el crecimiento. ¿Qué métodos para el crecimiento preservan y refuerzan la estrategia? Ampliamente, la prescripción es concentrarse en profundizar la posición estratégica mas bien que extenderla y hacer arreglos. Profundizar una posición es hacer las actividades de la compañía más distintivas, fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a los clientes que la deban valorar. Muchas empresas caen en la tentación de perseguir el crecimiento fácil agregando productos o servicios sin adaptarlos a su estrategia. Una compañía puede crecer rápido, y en forma mucho más rentable, enfocando mas en las necesidades y variedades en que es distintiva que tratando de triunfar en campos de crecimiento potencialmente mas alto, en los que la compañía carece de particularidad. El papel de los líderes El desafío de elaborar o restablecer una estrategia clara es principalmente organizacional y depende de los líderes. En muchas empresas el liderazgo ha degenerado en lograr mejoras operativas y en hacer tratos, expresa Michael Porter en la Revista INCAE. Sin embargo, el papel del líder es más amplio y mucho mas importante. La gerencia general es mas que la administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición particular de la compañía, hacer elecciones y lograr ajuste entre las actividades. La estrategia hace igualmente importante lo que no se hace que lo que sí debe hacerse. De hecho, la fijación de límites es otra función de los líderes. Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia. Pero también lo es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características. Por lo tanto una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación clara. De hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia explícita y comunicada es guiar a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas. Aumentar la eficacia organizacional es parte necesaria de la administración, pero no es estrategia. Al confundir las dos, los gerentes han regresado, sin proponérselo, a una forma de pensar respecto de la competencia que está impulsando a muchas empresas hacia la convergencia competitiva, lo que no es inevitable y a nadie favorece. Los gerentes deben distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.

Entrevista | William ury, experto en negociación

20 Oct 09 El Cronista.com “La llave para lidiar con personas difíciles es lidiar con uno mismo primero” El especialista internacional disertó una vez más en Buenos Aires y dio algunos consejos clave para enfrentar las negociaciones más variadas. La escucha activa y la empatía son a su entender las recetas magistrales para abordar conflictos, incluso los sindicales.

El arribo de William Ury a la sala en la que está pautado su encuentro con El Cronista Comercial es digno de una mega-estrella del mundo de la política, el espectáculo o el deporte. Acompañado por un séquito que incluye desde asistentes propios hasta miembros de la organización del World Negociation Forum organizado por HSM -que lo trajo de visita el país-, y ante la mirada de algunos curiosos que minutos atrás lo escuchaban atentamente a varios metros de distancia, Ury saluda de manera cordial y muestra una sonrisa cómplice que no perderá en ninguno de los 10 minutos reloj de entrevista.

Entonces, lejos de la figura de gurú pedante y altanero, el mayor especialista del mundo en negociación se sienta y enseguida dispara su primera sentencia: “Creo que estamos en una era que yo llamo la revolución de la negociación, por la cual si no tratamos al arte de negociar como un ejercicio de beneficio mutuo, todos corremos el riesgo de quedarnos sin nuestros trabajos”, dice. Hablar rápidamente de los antecedentes de Ury implica dejar de lado bastante información y viene al caso para justificar aquella imagen inicial que uno atribuiría a un exitoso rockstar. En principio, se lo conoce no sólo como el mayor especialista en negociaciones corporativas y administración de conflictos, sino como un hábil experto en el desarrollo de estrategias ganadoras y la optimización de resultados. Mediador en conflictos internacionales de relevancia (Medio Oriente, Balcanes, Indonesia y Venezuela, por ejemplo), también lideró importantes fusiones corporativas. Su último libro es “El poder de un no positivo” y escribió además “Supere el no” y “Alcanzar la paz”. Sin embargo, su best seller más solemne es “Obtenga el sí”, que vendió más de cinco millones de ejemplares y fue traducido a más de 20 idiomas.

“Y digo revolución porque ahora el desafío es ver que en general estamos negociando con un compañero, con un par. Y que preguntarse ¿quién está ganando esta negociación? es como decir ¿quién está ganando en nuestro matrimonio?... Y si te haces esa pregunta, la verdad que corres cierto peligro”, ironiza este cofundador y director del Programa de Negociación de la Escuela de Leyes de Harvard, entre otros variados asteriscos de su currículum.

!Correcto. ¿Pero por qué cree que la mayoría de las personas concebimos a toda negociación como algo hostil, como una competencia en la que una parte siempre debe perder algo frente a la otra?

-Eso responde a una profunda mala interpretación y por suerte está cambiando y hoy estamos pasando de la etapa en la que toda negociación era vista como una competencia en la que un lado ganaba y otro perdía. En ese caso, lo que sucede es que ambos lados pierden. Como dijo Gandhi, “ojo por ojo y todos terminaremos siendo ciegos”... Pero como decía ahora estamos en esta nueva era que yo denomino “la revolución de la negociación”, con el plus de que alrededor de todo el mundo se está entendiendo este punto de vista.

Ahora, mas allá de esto, ¿puede llegar a concebirse en ciertos el éxito de una negociación aún habiendo ganadores y perdedores?

-Bueno, sí, hay muchos tipos de negociaciones, de diversa índole. Hoy nos estamos moviendo hacia una negociación en la que uno puede ganar sin que otro pierda, pero por supuesto que hay situaciones en las que los recursos son escasos y entonces hay que dividirlos. Cuando esto ocurre, hay una parte que obtiene más que la otra. Ahora, entonces, el desafío es cómo lidiar con los conflictos, entendiendo que no hay nada malo en ellos, que su existencia es natural y es parte de la vida misma. La opción es precisamente no deshacernos de él y transformarlo de su forma negativa y destructiva hacia su connotación positiva y constructiva, algo que se puede lograr a través de la negociación.

Recién hablaba de conflictos, que justamente en épocas de crisis aumentan en el seno de los equipos corporativos. ¿Qué debe hacer el líder en estos casos, cuál es su rol?

-Creo que cada vez más los líderes tienen que aprender a ser mediadores y no solamente limitarse a ser el juez que dictamina quién está bien y quién está mal, si bien está claro que hay ocasiones en las que tiene que decidir y dar un veredicto. Pero cada día más el rol del líder es mediar y conciliar, y hacer una conversación positiva y proponerse ayudar ya sea a las distintas áreas que están en conflicto o bien a integrantes de un mismo equipo. Su misión implica asimismo ayudar a que cada uno tenga herramientas parar resolver sus diferencias. Si el líder debe resolver cada diferencia que se produce, no le alcanzan las horas del día.

l Otro tema. ¿Qué se debe hacer cuando negociamos con alguien que no tiene ninguna predisposición de hacerlo?

-La llave para lidiar con personas difíciles es -primero- empezar a lidiar con uno mismo. No podemos influenciar sobre la otra parte, sin antes poder influenciarnos a nosotros mismos. Si del otro lado nos atacan o simplemente nos ignoran, y nos enojamos o nos da miedo, no estaremos en las condiciones ideales para poder negociar bien. Hay un dicho que recuerda aquello de que “cuando estás enojado vas a hacer el mejor discurso, pero del que te vas a arrepentir”.

Entonces, la clave para negociar con gente difícil es imaginarse a uno mismo como arriba de un escenario y que una parte tuya esté como en un balcón mirando por encima de este escenario. Es decir, un lugar de calma desde el que podés tener perspectiva, ver toda la escena y acordarse de qué es lo verdaderamente importante. Con las reacciones en caliente, los conflictos se expanden. ¿Cuáles son los errores principales que se cometen a la hora de negociar?

-Creo que hay dos errores clásicos, básicamente. Uno es ser duro con la persona en vez de serlo con el problema, y así se rompen relaciones. El otro error clásico es lo contrario, ser débil con la persona creyendo que de esta manera va a aflojar, y terminamos siendo suaves con el problema.

l Para el final, y en nombre de los empresarios argentinos (que tienen entre sus mayores preocupaciones actuales la negociación con los sindicatos por el aumento de salarios), ¿podría hacerle alguna recomendación básica para este tipo de situaciones?

-Creo que lo primero es simple pero no tan fácil de aplicar: escuchar. Ése es el consejo, es la concesión más barata que alguien puede hacer; hoy todo el mundo está muy preocupado porque las concesiones suelen ser caras y se olvidan de que escuchar es muy barato. Pero a escuchar verdaderamente me refiero. La escucha es un signo de respeto. Y deben tener en cuenta que además de entender y escuchar los intereses de los sindicatos y los trabajadores, en ese diálogo suelen emerger ideas creativas que probablemente no se les habían ocurrido hasta ese momento.

Otra clave es mirar detrás de la posición de los gremios para tratar de dilucidar cuáles son los verdaderos intereses de las personas, cuáles son sus motivaciones más profundas. Y luego ahí sí buscar soluciones creativas que puedan satisfacer los intereses de ambas partes. El último consejo es acordarse que siempre lleva tiempo, por lo que es conveniente las negociaciones empiecen lo suficientemente temprano como para llegar bien al dealine y poder explorar las mejores soluciones. Matías Franchini

ENCUENTRO SOBRE COMERCIO ELECTRONICO EN SAN ISIDRO

LA CAMARA DE COMERCIO DE SAN ISIDRO Y LA EMPRESA LINEACOMERCIAL.COM Te invitan El Lunes 26 de octubre a las 20,00 Hs. en el salón de la Cámara de Comercio e Industria de San Isidro, Belgrano 262 – San Isidro. info@camarasanisidro.org.ar EVENTO : Presentacion del programa CONETARCE “Introducción al Comercio Electrónico y como implementarlo correctamente para el desarrollo de nuevos canales de comercialización” El motivo de la reunión es el de capacitar a Comerciantes y Empresarios de la región sobre la forma de acceder profesionalmente a un nuevo canal de comercialización y el uso de las nuevas tecnologías. Actualidad y Proyecciones del E-Commerce en Argentina y America. Qué es el Programa Conect-AR-CE Objetivos del Programa. Etapas del Programa. - 1° Etapa: Pagina Web básica: Orientada a empresas que no tengan pagina Web propia y quieran empezar a usar Internet como medio promocional - 2° Etapa: Su empresa virtual: Orientada a empresas que teniendo o no su página Web propia, quieren emprender la comercialización de sus productos a través de Internet e ingresar al mundo de las transacciones on-.line en este importante mercado mundial. - 3° Etapa: Su empresa exporta: Orientada a empresas que teniendo o su página Web propia, quieren vender sus productos al exterior o importar a través del sitio, además de vender en el mercado interno. No deje pasar la oportunidad de introducirse en el mundo del Comercio Electrónico de manera profesional y segura. Adhieren A ESTE EVENTO: CAMARA EMPRESARIA DE VICENTE LOPEZ. RES NOM VERBA GROUP ASOCIACION ESTRATEGICA DE PROFESIONALES Y EMPRESARIOS PYMES. ELCOMERCIOONLINE.COM.AR INFOBAN INSCRIPCIONES Online Cámara Empresaria de San Isidro Tel: 4743 7687 Información de Contacto -infoarg@lineacomercial.com - Tel. 011-15-5955-3672

La inseguridad escalará todavía más

WWW.URGENTE24.COM Informe especial: La inseguridad escalará todavía más Un informe confidencial con el que se manejan las fuerzas policiales arroja estadísticas escalofriantes: las escalada de las violencia y el delito no se detiene acá, avanzará y mucho más. Los detalles. 16/10/2009 14:00 CIUDAD DE BUENOS AIRES (Urgente24) Si usted se asombra cada vez que escucha un delito en su barrio, o que a un amigo suyo le robaron la billetera a plena luz del día, o a un familiar el estereo en la puerta de su casa, esto no se detiene aquí. Según un informe confidencial realizado por fuerzas de seguridad, y al que tuvo acceso Urgente24, el delito saltó, desde el último año a esta parte y la proyección tiende a crecer. La Argentina se encuentra en una situación complicada en lo nacional y aislada en lo internacional en materia de inseguridad. La crisis económica mundial además de una situación difícil en lo doméstico hará tensionar mas aún el tejido social con el consiguiente riesgo de aumento del delito y posibles disturbios. Habrá que estar preparados para minimizar riesgos y costos. Pero no hay una política nacional de seguridad pública. ¿Cuál es el rol del Ministerio de Justicia, Seguridad y Derechos Humanos, en el capítulo Seguridad? Según el informe, desde la vuelta de la democracia el delito se agravó y es cada vez más complejo: el resultado, una realidad peligrosa y que promete ser aún peor. La evolución de los delitos más significativos a nivel nacional en un período comprado entre septiembre de 2008 vs. septiembre de 2009 es escalofriante: En la clasificación de 'asaltos a mano armada' en septiembre de 2008 fueron 7.240 y un año después ascendieron a 13.129. El salto es considerablemente mayor. Casi se duplicó. 'Los robos a viviendas' en septiembre de 2008 ascendieron a 16.325, en tanto en 2009 picaron en punta a 24.997. 'Los robos a comercios', de ser 17.200 en septiembre de 2008, pasaron a ser 26.732 al año siguiente. La categoria de 'robos a automotor' no difiere tanto de un año a otro: robaron 20.909 autos en 2008 en tanto fueron 21.973 en 2009. Este cuadro, muestra un crecimiento atroz en los hurtos. Por lo que el 2010 sería aún peor si las autoridades nacionales no resuelven temas claves la pobreza, la legislación y el sistema de seguridad. Hay consecuencias muy graves que produce la inseguridad: Consecuencias para los agentes estatales: Inversiones en Planificación Estratégica (distrayendo recursos que podrían destinarse a otras asignaciones) y aplicación táctica de corporaciones de contralor (consumiendo energías sociales imprescindibles). Consecuencias para los agentes privados: Displacer generalizado, cambio de hábitos y rutinas. Erosión de imagen y credibilidad institucional. También, reingeniería de la economía doméstica. Hay consecuencias sociales: Incremento de costos médicos, menor rendimiento laboral Hay consecuencias comerciales: Cierres, quiebras, disminución de producción, importación y exportación Hay consecuencias corporativas: Disminución de Inversiones y/o relocación de plantas y establecimientos. El informe brinda más información respecto de la situación actual. Entre 1982 y 2002, la Argentina vivió una guerra, el paso de la dictadura a la democracia y 2 hiperinflaciones. Fueron 20 años en los que, se impulsaron fuertes reformas al sistema penal (entre otras cosas se estableció el juicio oral y público en el ámbito nacional), se modificaron leyes y agravaron penas para algunos delitos. En esas dos décadas se incrementó la violencia y la cantidad de delitos creció sin parar, aunque, en proporción, bajó la cantidad de sentencias. En 2002 se cuadruplicó el número de delitos en todo el país, respecto a 20 años atrás, en ese mismo período la proporción de sentencias bajó casi a un tercio. En tanto, los años '90 generaron empobrecimiento y la pérdida del Estado de Bienestar en la clase media. " Apareció una subcultura delictiva, en barrios pobres, donde el progreso y el trabajo dejaron de ser metas deseables, a lo que se agregó la degradación de lazos familiares“. Se suma la aparición de mercados paralelos que facilitan el acceso a las armas y las drogas y los condenados exhiben rasgos distintivos: hay más delincuentes de 18 a 20 años, sin carga de familia y con primera condena. Si, además, se analiza la cifra de delitos teniendo en cuenta su tipo, surgen datos inquietantes: Los que más aumentaron fueron contra la propiedad (robos, hurtos, estafas, extorsiones) y contra las personas (cometidos con intencionalidad): ambos se cuadruplicaron en 20 años. En tanto que los homicidios específicamente se dispararon más del doble. Por ejemplo, en el 82 había cuatro por día y hoy (2009) hay 28,9. Para entender este crecimiento del delito y la violencia no hay un único factor sino una combinación: La pobreza, el desempleo, la ruptura de la familia tradicional (sus valores y formas de autoridad), la formación de una subcultura delictiva, la ineficiencia del sistema judicial y penal y la desconfianza que genera la cantidad de casos de funcionarios corruptos, son los más importantes. Y son, además, un reflejo de la crisis política, económica e institucional vivida en esos años. Hay una batería de datos que no se puede dejar de lado: > En la década pasada, las redes del crimen organizado involucradas en la droga se han extendido. > Hoy son más difíciles de detectar, han adoptado una estructura de organización horizontal, de pequeñas células que actúan en redes a nivel internacional. Sus miembros han aprendido a reaccionar de manera eficaz y veloz a las medidas en su contra. > La Argentina pasó de país de tránsito (1960 a 1990) a país de consumo (1980 a 2009) y también a país de elaboración (1990 a 2009). > Esto provoca que el 80% de los delitos violentos tienen relación directa o indirecta con el narcotráfico. ¿Se encuentra la sociedad preparada para afrontar esa realidad y tiene capacidad de acción para modificarla?

INVITACIÓN IMPERDIBLE

INVITACIÓN AGENDA EXCLUSIVA PARA MIEMBROS DIRECTIVOS DE ALADI CEPRODI E INVITADOS INTERNACIONALES 13ava. EXPOSICIÓN INTERNACIONAL DE COMUNICACIÓN VISUAL 12ava. EXPOSICIÓN INTERNACIONAL DE SERIGRAFIA 7mo. Salón de Tecnología para la Fotografía Digital ASOCIACION LATINOAMERICANA DE DISEÑO / ALADI CAMARA ARGENTINA DE LA INDUSTRIA DEL LETRERO / CAIL EXPOTRADE / EXPOSIGN 4tas.JORNADAS LATINOAMERICANAS DE DISEÑO Y TECNOLOGIA del quipus al tecnodiseño CULTURA DEL DISEÑO PATRIMONIO / EDUCACIÓN / INNOVACIÓN / AMBIENTE / MERCADO / SOCIEDAD Seminarios / Mesas Redondas / Presentaciones 22, 23 y 24 de Octubre de 2009Auditórium EXPOSIGN / Centro de Exposiciones Costa Salguero / Buenos Aires / Argentina Jueves 22 de Octubre 14:00 hs. APERTURA DE LAS JORNADAS . Autoridades de EXPOTRADE, CAIL y ALADI. Entrega de Premios Concurso Tapa 100 CAIL. 15:00 hs. a 17:00 Mesa temática INNOVACION Y MERCADO , Coordinador , Arq. Luis Galli, CEPRODI CHACO CASA MECCANO, DCV. Matías Weinstein / CEPRODI LA PLATA EL COLOR DE LAS TENDENCIAS, Lic. Julio Garcia , Centro Capacitación Sinteplast / CEPRODI BUENOS AIRES EL SUR TAMBIEN DISEÑA, Arq. Liliana Salvo, Escuela de Diseño en el Habitat / Neuquen. INSTALANDO LETREROS EN BUENOS AIRES, Lic. Cecilia Davidek, Gerente de CAIL./ CEPRODI BUENOS AIRES 17:00 a 20:00 hs. En paralelo, talleres de gestión ALADI CEPRODI ha coordinarse con los interesados. 17:00 hs. LA VIA PUBLICA AQUI, ALLA Y EN TODAS PARTES, Proyecto Patricio Cavalli, Secretario de Redacción de la Revista Mercado 18:00 hs: LA VIA PUBLICA Y EL BIEN PUBLICO, Beatriz Pellizari , Directora de La Usina. 19:00 hs.TERROSIMO GRAFICO / MUSEO POSTAL MOVIL /PROYECTO CULTURAL , Patricio Crespi y Adrián Cantelmi / Proyecto Cultural Argentino de Exportación 20:00 hs. NUEVOS MATERIALES PARA DISEÑO Y GRAFICA VEHICULAR / PARTE 1, Departamento Tecnico de 3M Argentina. 21:00 hs. Cena DISEÑANDO AMIGOS, ofrecida por la Cámara de la Industria del Letrero CAIL como bienvenida a los miembros ALADI CEPRODI e invitados especiales. En el restaurante Siga La Vaca Costanera. Se solicita confirmar asistencia. Viernes 23 de Octubre 09:00 a 13:00 hs. XX ENCUENTRO POLOS CEPRODI / Argentina, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay. Actividad exclusiva para los miembros del CEPRODI e invitados especiales nacionales e internacionales. 14:00 a 15:30 hs. Mesa temática CULTURA DEL DISEÑO MERCOSUR , Coordinador Arq. Luis A. Sorgentini / ALADI CEPRODI DISEÑO EN PARAGUAY , Lic.Paola Nuovo / Universidad Católica de Asunción / ALADI PARAGUAY EL MUEBLE EN BRASIL SUR , Prof.ra. Ma. Cristiane Menezes / Universidad de Caxias do Sul. PROMOCION DEL DISEÑO EN URUGUAY, Arq. Andrés Rubilar / Universitario BIOS / Dis. Laura Alvarez I./ Grupo Colonia Diseño ALADI URUGUAY 15:30 a 17:00 hs. Mesa Temática AMBIENTE Y PATRIMONIO , Coordinadora Lic.Cecilia Davidek TOTORA / LA FIBRA QUE UNE , Prof. Paolo I.G.Bergomi / Presidente ALADI / UGA LA / IIII EL MUNDO HACE AGUA / ACUERDO CIUDADANO CON LA TIERRA / DISEÑO PARA EL CAMBIO , Leonardo Davies / Movimiento Internacional Agua y Juventud. ENERGIA LIMPIA SOBRE RUEDAS / UN VEHICULO , DI. Marcelo Mauri / CEPRODI LA PLATA PROGRAMA MONTE CASEROS / TRES PAISES, EL MISMO RIO , Arq. Luis A. Sorgentini , AP. Beatriz C. Segni / CEPRODI / ALADI ARGENTINA 17:00 a 20:00 hs. En paralelo, talleres de gestión ALADI CEPRODI ha coordinarse con los interesados. 17:00 hs. PLANNING DE MARCAS Y PRODUCTOS , Eduardo Sallenave / Zona Planning 18:00 hs. PLANIFICAR EN VIA PUBLICA HOY, Javier Furman Pons / Director de Marketing y Palneamiento Estratégico de Ignios Argentina 19:00 hs. BRANDING EN VIA PUBLICA , Fernando Rovaletti / Director General Creativo de Bridger Conway 20:00 hs. NUEVOS MATERIALES PARA DISEÑO Y GRAFICA VEHICULAR / PARTE 2 , Departamento Tecnico de 3M Argentina. 20:30 hs. Premio SIGN / Acto de entrega del Premio Sign a la Comunicación Visual en la Vía Pública Brindis y reunión. Exclusiva para miembros ALADI CEPRODI e invitados especiales. En el predio del evento. Sábado 24 de Octubre . Dia del Diseñador en Argentina. 15:00 a 17:00 hs. Mesa temática SOCIEDAD Y EDUCACION . Coordinador Lic. Francisco Maidana IAPRO ALADI CHILE DISEÑA, Lic. María Angélica Miño, Instituto Profesional de Chile / ALADI CHILE ARTE Y LOCURA / EXPERENCIA DE UNA DISEÑADORA EN LA SALUDA MENTAL , Prof. Luciana Brasil / CEPRODI Minas Gerais / ALADI BRASIL CASILDA DISEÑA, JUEGA Y ENSEÑA , Prof. Hugo Racca / ALADI CEPRODI DISEÑO SOLIDARIO / PROGRAMA MANOS QUE SE AYUDAN, Prof. Cristina A. López / CONPANAC / FEDAJE / JCI Cierre de las 4tas. JORNADAS . Organizan ALADI / CAIL / EXPOTRADE Auspician COMITES NACIONALES ALADI / CEPRODI Y SU RED DE POLOS / ASOCIACION LATINOAMERICANA DE LA INDUSTRIA DE LETREROS ALAIL / UNITED GLOBAL ACADEMY LATINOAMERICANA UGA LA - DA VINCI INSTITUTE / UNESCO CULTURA / INSTITUTO TECNOLOGICO DE DISEÑO ITEDI - FACULTAD DE ARQUITECTURA DISEÑO ARTE Y URBANISMO UNIVERSIDAD DE MORON / FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEÑO - UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN JUAN / SECRETARIA DE LA PRODUCCION FACULTAD DE BELLAS ARTES UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA / ESCUELA DE DISEÑO EN EL HABITAT NEUQUEN / NUEVA ESCUELA DE DISEÑO Y COMUNICACION / INSTITUTO SUPERIOR DE COMUNICACIÓN VISUAL ROSARIO / INSTITUTO PROFESIONAL DE CHILE / UNIVERSIDAD CATÓLICA DE ASUNCION - CARRERA DE DISEÑO / UNIVERSITARIO BIOS URUGUAY / UNIVERSIDAD CAXIAS DO SUL CARRERA DE DISEÑO / INSTITUTO SUPERIOR DE DISEÑO ISDI CUBA / UNIVERSIDAD POLITECNICA DE NICARAGUA UPOLI / UNIVERSIDAD VERITAS COSTA RICA / POLITÉCNICO DE MILANO DEPARTAMENTO DE DISEÑO / CENTRO STUDI INDUSTRIA LEGGERA CISL ITALIA / CENTRO ANALISI SOCIALE ITALIA / INSTITUTO ARGENTINO PARA LA PRODUCTIVIDAD IAPRO / CONFEDERACIÓN GENERAL ECONÓMICA CGE / MOVIMIENTO CONFEDERAL / CÁMARA EMPRESARIA DE AUTOTRANSPORTE DE PASAJEROS CEAP / CAMARA ARGENTINA DE ANUNCIANTES / SOCIEDAD INDUSTRIA Y EMPRESA NACIONAL SIEN / ASOCIACION ARGENTINA DE LA MODA / MODELBA / CONPANAC / CAMARA JUNIOR INTERNACIONAL JCI / LATINOAMERICANOS MOTOCICLISTAS ASOCIADOS LAMA / SINDICATO DE INDUSTRIA DEL MUEBLE SINDIMOVEIS BRASIL / PREMIO MOVELSUL / PREMIO CASA BRASIL / CAMARA FORESTAL DE BOLIVIA / WWWF BOLIVIA / ASOCIACIÓN DOMINICANA DE PROFESIONALES DE DISEÑO DE INTERIORES ADOPRODI / COLEGIO DE DISEÑADORES DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES / ASOCIACION DE DISEÑADORES DE NEUQUEN ef / PROYECTO TOTORA / PROYECTO ARTODOS / CENTRO INTERNACIONAL PARA LA CONSERVACIÓN DEL PATRIMONIO CICOP / LATINOAMERICANOS MOTOCICLISTAS ASOCIADOS LAMA / MUSEO DEL DISEÑO Y DE LA INDUSTRIA HECHO EN ARGENTINA / MUSEO DE ARTE DE PIRIAPOLIS MAPI / ASOCIACIÓN URUGUAYA DE PATRIMONIO INDUSTRIAL AURPI / GRUPO COLONIA DISEÑO / CASA CAD / CORREDOR PRODUCTIVO TURISTICO CULTURAL ITALIA ARGENTINA / SINTEPLAST CAPACITACIÓN / PRODIS GRUPPOBERGOMI / IBIS HOTEL BUENOS AIRES / RED VINPAS / ASOCIACIÓN ARGENTINA DE LA PRENSA TECNICA APTA / REVISTA LETREROS / REVISTA HABITAT / REVISTA LMD / REVISTA MOTORBOX / REVISTA CEMA / NF EDICIONES / REVISTA SIGN OF THE TIMES EN ESPAÑOL / 90+10 / TEXTILIZATE NEWS / REVISTA MÓDULO COSTA RICA LAS 4TAS.JORNADAS LATINOAMERICANAS DE DISEÑO Y TECNOLOGÍA integran la agenda de actividades del X° MES ALADI DEL DISEÑO MERCOSUR y son preparatorias para el XV° CONGRESO Y ASAMBLEA ALADI LA HABANA 2010. Hotelería Se ofrece el hotel IBIS, nuevo a inaugurarse en pocos dias en pleno centro de la ciudad, sobre la Av. Corrientes a 300 metros del Obelisco. La tarifa para habitación doble oscila en los 65,00 dolares usa (por las dos personas). mas el desayuno que cuesta aprox. 5,00 dol.usa.cada uno. La reserva se puede hacer directamente a la Sra. Gerente, Patricia Perez Ubal, e-mail h6502-gm@accor.com , referencia JORNADAS ALADI o en www.ibis.la. Agencia de viajes Se ofrece la agencia CRISTINA BARONE VIAJES , Sarmiento 747, 7º , of.32 (1041) Buenos Aires, Tel / Fax:4325-3773 Tel:4326-0662, cbarone@cbaroneviajes.com.ar ,msn:cbarone50@hotmail.com, www.cbaroneviajes.com.ar El acceso a las 4tas. JORNADAS y la visita a la exposiciones EXPOSIGN Y SERIGRAFIA 2009 es libre y gratuito. Se aconseja pre-registrarse en www.exposign.com.ar Consultas a gerencia@cail.org.ar / aladi@serviciosnet.com

Crear la Visión en la PYME

La claridad en las ideas es fundamental para implementar una estrategia entendida como un sistema de decisiones para afrontar con acciones concretas y posibles las contingencias actuales y futuras de la empresa. A la vez, estrategia se puede definir como un método para anticiparse a los problemas, resolverlos y encausar la organización hacia el éxito sostenido. Así, el primer problema a resolver, es justamente la idea, o mejor dicho la visión de lo que el fundador quiere llegar a ser. La VISION constituye un elemento que aglutina elementos del ambiente y básico de las ideas del fundador/empresario: calidad de vida; responsabilidad social; servicio, atención y compromiso con el cliente; calidad del producto o servicio; etc. El resultado de esta amplia declaración se denominará cultura de la empresa. Un ejemplo es McDonald's con su “speed, quality y clean” (Servicio, calidad y limpieza). No hay una formula definida para crear la Visión, pero se pueden considerar los siguientes pasos: 1º Paso: Interesar y hacer participar de la idea a la mayor cantidad de personas para concertar la “idea”. 2º Paso: Incluir todas las opiniones y consensuar las mismas en una idea básica. 3º Paso: Con la “idea básica” consensuada, identificar y visitar empresas relacionadas con la actividad de la futura empresa. 4º Paso: Sacar conclusiones sobre diversos aspectos del contexto, el mercado y las empresas del paso 3º, como por ejemplo; similitud de producción, ventas, productos y/o servicios, distribución, zona geográfica, puntos de venta, etc. 5º Paso: Hacer participar a las personas involucradas y reevaluar la “idea” teniendo en cuenta los datos obtenidos del contexto y determinar si cumple con las expectativas del fundador / empresario. 6º Paso: Emitir una declaración en forma concreta y taxativa, con pocas palabras, de la VISIÓN PRELIMINAR a las personas que ayudaron a construirla y solicitarles nuevamente su opinión para consensuarla definitivamente. 7º Paso: Una vez concensuada, emitir la VISION que reprensará la cultura de la empresa en todos sus ámbitos.

MJE - Estrategía