EXITOSA RONDA MULTISECTORIAL INTERNACIONAL DE OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS

RES NOM VERBA GROUP Y PUNTO & SEGUIDO EN ACCION Con el objetivo de cumplir su compromiso, “HECHOS NO PALABRAS”, que promueve desde su creación la Asociación Estratégica de Profesionales y Empresarios Pymes “RES NOM VERBA GROUP”, el día 29 de octubre del corriente, realizó una Ronda Multisectorial Internacional de Oportunidades de Negocios.. En la ronda participaron más de 80 Empresarios y Profesionales de ARGENTINA, BRASIL, ECUADOR, CAMERUN y ALBANIA. Se contó con la presencia de distinguidas autoridades de Instituciones internacionales como la Señora Cristina LOPEZ Presidenta de la CONFEDERACIÓN PANAMERICANA DE ALTA COSTURA COMPANAC, el Presidente de la ASOCIACIÓN LATINOAMÉRICA DE DISEÑO-ALADI, Prof. Paolo BÉRGOMI, el Señor Julio Cesar MEDINA miembro de la CÁMARA JUNIOR INTERNACIONAL de ECUADOR y a nivel nacional el Vicepresidente de la CÁMARA ARGENTINA DE LABORATORIOS VETERINARIOS- CLAMEVET Señor Bruno FORTI y el Señor Juan Carlos VIDELA de la FEDERACIÓN ECONÓMICA DE BUENOS AIRES-FEBA y miembros de distintos Consejos Directivos de Cámaras locales. Asimismo asistieron Estudiantes de la licenciatura en Relaciones Internacionales de las Universidades Católica Argentina, Universidad de Palermo y Alumnos de la licenciatura de diseño de la Universidad de Morón. La jornada dio comienzo a 15 hs. y finalizó a 21 hs. en la sede de la prestigiosa Editorial Punto & seguido, sita en la calle Fraga Nº 1209 de la C.A.B.A., los Empresarios tuvieron la oportunidad de mostrar sus productos en stand, entrevistarse con contrapartes previamente coordinadas por RNVG y generar nuevos contactos para hacer negocios. Solo cabe destacar, como muy interesante la propuesta de negocios brindada por los disertantes, Señor Víctor BILLE Presidente de la CÁMARA DE INDUSTRIA Y COMERCIO ARGENTINA-CAMERÚN y del Director Comercial de la CÁMARA DE COMERCIO ARGENTINA- ALBANESA Sr. Juan Carlos TRUJILLO. Estas actividades tienen como meta estratégica respaldar en la práctica el lema de RNVG “hechos, no palabras”. Con iniciativa y la decisión de afrontar desafíos se demostró en un ambiente de calidez, un clima muy distendido, donde Empresarios y Profesionales dialogaron para hacer negocios. Las firmas que hicieron posible este evento son: EDITORIAL PUNTO & SEGUIDO Y PUNTO INDUMENTARIA, DZ EVENTOS, PRUDENTIAL SEGUROS, QUALITY GROUP S.A., ALEJANDRO NAVILIAT SONIDOS, ACCESORIOS EL TREBOL y al INSTITUTO ASEGURADOR MERCANTIL, para todas ellas el agradecimiento de RNVG. Queda agradecer profundamente a todos los participantes y dejar planteado nuestro compromiso de constituir esta modalidad de evento como una herramienta para concretar negocios e integrar a distintos sectores de nuestra sociedad con el mundo.

Sólo el 33% de las Pymes pidió un préstamo bancario en el último año

WWW.CRONISTA.COM 30-10-09 EL ACCESO AL CRÉDITO VIENE CAYENDO DESDE EL PICO DE 2006 A mediados de este año, sólo el 33% dijo haber solicitado un préstamo bancario en los 12 meses anteriores contra el 44% que fue la constante del período 2004-2008. Dentro de ese grupo, dos terceras partes obtuvieron el préstamo, mientras que una tercera parte fue rechazada al menos por un banco. Las compañías quieren tasas fijas y accesibles Los bancos parecen estar haciendo un esfuerzo para bajar las tasas y alargar los plazos de financiación. Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas locales todavía no encuentran las condiciones que buscan para endeudarse. No es sólo que los bancos ofrecen tasas elevadas, montos bajos y plazos cortos: es que la inestabilidad económica del país tampoco ofrece el marco necesario para pensar en invertir y en tomar crédito. Así lo muestran los datos que presentaron, por un lado, la Fundación Observatorio Pyme de la Universidad de Bologna; y por el otro, el área de investigaciones del Banco Central (BCRA); en un encuentro dedicado a analizar la situación del crédito pyme en el país. Según la información presentada en esa reunión –organizada por la Asociación Argentina de Marketing Bancario (AMBA)– el acceso al crédito bancario de parte de las micro, pequeñas y medianas empresas locales viene cayendo en los últimos tres años. Según Gastón Repetto, Gerente Principal de Investigaciones del BCRA, sólo el 33% de las micro, pequeñas y medianas empresas locales dijo haber solicitado un préstamo bancario en los 12 meses anteriores a julio de 2009. Dentro de ese grupo, dos terceras partes obtuvieron el préstamo, mientras que una tercera parte fue rechazada al menos por un banco. Estas cifras revelan un deterioro de las condiciones de crédito para las pequeñas y medianas empresas en los últimos tres años desde un pico de demanda y de oferta en 2006. Según los datos de la Fundación Observatorio Pyme, entre 2004 y 2008 el 44% de las Pymes pidió un préstamo, y el 75% lo obtuvo. “Las barreras principales que encuentran para obtener financiamiento tanto de corto como de largo plazo son la inestabilidad económica del país y el valor y el tipo de la tasa ofrecida”, indicó Repetto. Según el Observatorio Pyme, las pequeñas y medianas empresas buscan que la tasa de interés de los préstamos sea fija (es el requisito más importante en el 80% de los casos). Además, mientras que más del 70% de las empresas consultadas asegura estar conforme con los plazos y los montos ofrecidos por los bancos, sólo la mitad dice que las tasas son apropiadas. En los últimos meses, algunas entidades lanzaron líneas de préstamos con tasa fija durante 12 meses. Sin embargo, tampoco lograron atraer la demanda de financiación de las pequeñas y medianas empresas: es que el valor y el tipo de la tasa de interés no son los únicos factores que evalúan las Pymes a la hora de pensar en endeudarse. “La estabilidad económica del país y las perspectivas, proyectos y estrategias de la empresa son aspectos claves, de acuerdo con las respuestas dadas; para disparar una solicitud de crédito”, dijo Repetto. De cara al próximo año, las perspectivas para el crédito Pyme no lucen mucho mejor, pero tampoco pintan un escenario negativo. “Algo más de la mitad de las empresas espera invertir menos del 15% de su facturación esperada durante los próximos 12 meses”, indicó Repetto a AMBA. Y si bien no se trata de un boom de inversión, al menos significa que habrá algo de gasto. En tanto, como destinos preferidos de un potencial financiamiento dentro del próximo año figuran la compra o arreglo de maquinaria, la compra de insumos, la compra o construcción de inmuebles y la adquisición de vehículos. Además, las empresas indicaron que para financiar esos proyectos, los productos que más les interesan –en orden decreciente son: la cuenta corriente, los préstamos a largo plazo, los préstamos a corto plazo y el factoring –un “paquete” de servicio que permite a las empresas obtener liquidez, protección crediticia y servicios de cobranza mediante la utilización de sus cuentas por cobrar–. Y como características deseadas indican “tasas bajas y fijas para endeudarse, costos administrativos bajos, rapidez en la aprobación de operaciones, plazos de pago convenientes”, destacó el experto del Banco Central.

¿QUE ES ESTRATEGIA?

Autor: Humberto Gallo Año 2004 El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada ¿Qué es Estrategia? del Profesor Michael Porter publicada en la Revista INCAE, Vol. X, N°1, 1997, pp 35-52. En la misma el Prof. Porter plantea las diferencias entre Eficacia Operativa y Estrategia, los requerimientos para que una estrategia se constituya en una ventaja competitiva sustentable, la vinculación entre estrategia y crecimiento rentable y el papel de los líderes en la definición e implementación de las políticas estratégicas empresariales. I - LA EFICACIA OPERATIVA NO ES ESTRATEGIA Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo nuevas reglas de juego: flexibilidad para responder a los cambios, calidad total, benchmarking, etc. El posicionamiento, que alguna vez fue el centro de la estrategia, se rechaza como demasiado estático para los cambiantes mercados y tecnologías del presente. Según el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal. Sin embargo, estas creencias son semiverdades peligrosas y están conduciendo a un número cada vez mayor de compañías por la pendiente de una competencia mutuamente destructiva. La raíz del problema es la falta de distinción entre eficacia operativa y estrategia. Aunque las mejoras operativas resultantes de la aplicación de un notable número de herramientas gerenciales, han sido a menudo drásticas, muchas compañías se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ganancias en rentabilidad sostenible. Y poco a poco, casi imperceptiblemente, las herramientas gerenciales han tomado el lugar de la estrategia. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los frentes, se alejan cada vez mas de las posiciones competitivas viables. Eficacia operativa: Necesaria pero no suficiente Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeño superior. Si embargo, ambas funcionan en formas muy distintas. Una empresa puede superar en el desempeño a sus rivales sólo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, o hacer ambas cosas. La eficacia operativa (EO) significa ejecutar actividades similares “mejor” que los rivales. Incluye la eficiencia, pero no se limita a ella. En contraste, el posicionamiento estratégico significa ejecutar actividades “diferentes” de la de los rivales, o ejecutar actividades similares en “formas diferentes”. Las diferencias en la eficacia operativa constituía el núcleo del desafío japonés a las compañías occidentales en la década del ´80. Los japoneses estaban tan avanzados en cuanto a eficacia operativa, que podían ofrecer simultáneamente menor costo y calidad superior que sus rivales. Al menos durante la última década, los gerentes se han preocupado por aumentar la eficacia operativa. Mediante programas tales como gerencia para la calidad total, competencia basada en el tiempo y benchmarking, han cambiado la forma en que ejecutan las actividades a fin de eliminar la ineficiencia, aumentar la satisfacción del cliente y lograr prácticas óptimas. El aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la eficacia operativa a lo largo de un período extenso, y cada día se hace más difícil mantenerse delante de los rivales. La causa más evidente es la rápida difusión de las prácticas óptimas. Los competidores pueden imitar rápidamente las prácticas gerenciales, las nuevas tecnologías, las mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. La competencia de eficacia operativa amplía la frontera de productividad, elevando los estándares para todos. Sin embargo, aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la eficacia operativa, no produce una mejora relativa para nadie. La segunda razón por la cual la mayor eficacia operativa es insuficiente es más sutil y engañosa. Cuanto más practican las compañías el benchmarking, más se parecen unas a otras. Cuanto más trasladan las compañías rivales algunas de sus actividades a terceros en el exterior que son eficientes, más genéricas se vuelven esas actividades. La competencia basada únicamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que sólo pueden frenarse al limitar la competencia. Tras una década de impresionantes aumentos en la eficacia operativa, muchas compañías están enfrentando rendimientos decrecientes. Poco a poco los gerentes han dejado que eficacia operativa tome el lugar de la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero, precios estáticos o en declinación y presiones sobre los costos que ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo plazo. II - LA ESTRATEGIA SE BASA EN ACTIVIDADES ÚNICAS La estrategia competitiva significa ser diferente. Quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una mezcla única de valor. La mayoría de los gerentes describe el posicionamiento en términos de sus clientes, sin embargo, la esencia de la estrategia yace en las actividades: decidir realizar las actividades de manera distinta, o ejecutar actividades diferentes de los rivales. De otra manera, la estrategia no es mas que un lema de mercadeo que no resistirá la competencia. Orígenes de las posiciones estratégicas Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes que no son mutuamente excluyentes y que a menudo se superponen. Primero, el posicionamiento puede basarse en generar un subconjunto de productos o servicios de una industria. Yo llamo a esto, afirma Michael Porter en la Revista INCAE, posicionamiento basado en la variedad, porque se fundamenta en escoger variedades de productos o servicios particulares en lugar de segmentos de clientes. Como ejemplo se cita en el mencionado artículo a la compañía Jiffy Lube International que se especializa en lubricantes para automotores y no ofrece otros servicios de mantenimiento o reparación, brindando un servicio más rápido y a menor costo que un taller convencional. Una segunda base para el posicionamiento es satisfacer la mayoría o la totalidad de las necesidades de un grupo particular de clientes. A esto Porter lo llama posicionamiento basado en las necesidades, que se acerca mas al pensamiento tradicional respecto a elegir como objetivo un segmento de clientes. A modo de ejemplo se cita a Ikea, que ofrece en enormes tiendas, muebles modulares listos para ensamblar, tratando de satisfacer todas las necesidades de clientes dispuestos a cambiar servicio por costo. La mayoría de los gerentes conciben en forma intuitiva su negocio en términos de necesidades de los clientes que ellos están satisfaciendo. No obstante, un elemento crítico del posicionamiento basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo, y a menudo se lo pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no se convertirán en posiciones significativas a menos que el conjunto óptimo de actividades para satisfacerla también difiera. Si ese no fuera el camino, todos los competidores podrían satisfacer las mismas necesidades, y no habría nada único ni valioso respecto al posicionamiento. La tercera base para el posicionamiento es segmentar a los clientes que son accesibles en distintas formas. Aunque sus necesidades son similares a las de otros clientes, la configuración óptima de actividades para alcanzarlos es distinta. A esto Porter le llama posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede ser función de la ubicación geográfica o la escala de un cliente, o de cualquier otra cosa que requiera un conjunto diferente de actividades para alcanzar a los clientes de forma óptima. Como ejemplo se cita a Carmike Cinemas, que maneja cines únicamente en ciudades y pueblos con menos de 200.000 habitantes. Esto le permite compras centralizadas, mercadeo personalizado, ofertas de productos acordes a preferencias particulares, etc. Una vez definido el posicionamiento, ahora podemos empezar a responder la pregunta ¿Qué es la estrategia? La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. Si sólo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y adueñarse de la posición. III. UNA POSICIÓN ESTRATÉGICA SOSTENIBLE REQUIERE DISYUNTIVAS Sin embargo escoger una posición única no es suficiente para garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa atraerá imitación por parte de los que ya están en el mercado, que probablemente la copiarán. Por ello, una posición estratégica, no es sostenible a menos que existan disyuntivas respecto a otras posiciones. Estas disyuntivas se presentan cuando las actividades son incompatibles. Dicho en forma sencilla, una disyuntiva significa que para que haya mas de una cosa se requiere menos de la otra. A modo de ejemplo, una aerolínea puede decidir servir comidas en sus vuelos, agregando costos y aumentando el tiempo de rotación, o puede decidir no hacerlo, pero no puede hacer ambas cosas sin tener grandes ineficiencias. Las disyuntivas crean la necesidad de escoger y protegen contra los competidores que se reposicionan y contra los que quieren una posición ambigua. Las disyuntivas surgen por tres razones. La primera es la inconsistencia en la imagen empresarial. La segunda surge de las mismas actividades: diferentes posiciones requiere diferentes actividades, diferentes conductas del personal, otras habilidades, diferentes sistemas de administración, etc. Finalmente, las disyuntivas surgen de límites a la coordinación y al control interno: al decidir la alta gerencia como competir, aclara las prioridades y evita confusiones en su personal. Las disyuntivas de posicionamiento son omnipresentes en la competencia y resultan esenciales para la estrategia. Crean la necesidad de escoger y limitan deliberadamente lo que una empresa ofrece. Desalientan las prácticas ambiguas o el reposicionamiento porque los competidores que aplican esos métodos socavan sus estrategias y degradan el valor de sus actividades. Durante la última década, conforme los gerentes han ido mejorando la eficacia operativa, han adoptado la idea de que eliminar las disyuntivas es algo bueno. Sin embargo, si no hay disyuntivas las empresas nunca tendrán una verdadera ventaja sostenible. Sólo tendrán que limitarse a correr para mantenerse en el mismo lugar. Al regresar a la pregunta ¿Qué es la estrategia?, Vemos que las disyuntivas agregan una nueva dimensión a la respuesta. La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decidir lo que no se hará. Sin disyuntivas no habría necesidad de elegir y por tanto no se necesitaría estrategia. Cualquier idea buena podría imitarse rápidamente, y otra vez, el desempeño dependería totalmente de la eficacia operativa. IV. EL AJUSTE IMPULSA LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA SOSTENIBILIDAD Las elecciones de posicionamiento no solo determinan que actividades ejecutarán una compañía y como configurará las actividades individuales, sino también la forma en que las actividades se relacionan entre sí.. Mientras que la eficacia operativa tiene que ver con el logro de excelencia en las actividades o funciones individuales, la estrategia se relaciona con combinar actividades. El ajuste excluye a los imitadores, creando una cadena que es tan fuerte como su eslabón mas fuerte. Esa es la forma en que el ajuste estratégico crea ventaja competitiva sustentable y rentabilidad superior. Ajuste y sostenibilidad El ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental, no solo para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidd de esa ventaja. Es más difícil que un rival pueda copiar una serie de actividades entrelazadas, que simplemente imitar un enfoque particular de fuerza de ventas, equiparar una tecnología de proceso o reproducir un conjunto de características de producto. Un competidor que trata de copiar un sistema de actividades gana poco imitando solamente ciertas actividades y no la totalidad. Por ello, las posiciones estratégicas deben tener un horizonte de una década o más, no de un ciclo de planeamiento ya que la continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el ajuste, permitiendo a una organización crear aptitudes y destrezas únicas ajustadas a su estrategia, a la vez que refuerza su identidad. ¿Qué es la estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta pregunta. Estrategia es crear ajuste entre las actividades de una compañía. El éxito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas, no sólo unas cuantas, e integrarlas. Si no hay ajuste entre actividades no hay estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad. La administración vuelve a ser la simple tarea de supervisar funciones independientes, y la eficacia operativa determina el desempeño relativo de la organización. V. REDESCUBRIR LA ESTRATEGIA ¿Por qué tantas compañías no tienen una estrategia? ¿Por qué los gerentes se abstienen de hacer elecciones estratégicas? Los gerentes han llegado a confundirse respecto a la necesidad de hacer elecciones. Puede parecer que una empresa bien manejada debe ser capaz de superar a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones a la vez. Habiendo sido enseñados por pensadores populares de gerencia que ellos no tienen que hacer elecciones, los gerentes han adquirido la idea que escoger es una señal de debilidad y, exhortados en términos de revolución, corren detrás de cada nueva tecnología que aparece. Atrapados en la carrera por lograr eficacia operativa, muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener una estrategia. La trampa del crecimiento Entre todas las influencias, el deseo de crecer tiene quizá el efecto más perjudicial sobre la estrategia. Servir a un grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo, plantea un límite que parece limitar el crecimiento. Los gerentes se ven constantemente tentado a tomar medidas que sobrepasan esos límites pero que erosionan la estrategia empresarial. Los arreglos y las inconsistencias en la búsqueda de crecimiento, erosionarán la ventaja competitiva que una empresa tenía con sus variedades originales o sus clientes objetivo. Crecimiento rentable Tras una década de reestructuración y reducción de costos, muchas compañías están poniendo atención en el crecimiento. ¿Qué métodos para el crecimiento preservan y refuerzan la estrategia? Ampliamente, la prescripción es concentrarse en profundizar la posición estratégica mas bien que extenderla y hacer arreglos. Profundizar una posición es hacer las actividades de la compañía más distintivas, fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a los clientes que la deban valorar. Muchas empresas caen en la tentación de perseguir el crecimiento fácil agregando productos o servicios sin adaptarlos a su estrategia. Una compañía puede crecer rápido, y en forma mucho más rentable, enfocando mas en las necesidades y variedades en que es distintiva que tratando de triunfar en campos de crecimiento potencialmente mas alto, en los que la compañía carece de particularidad. El papel de los líderes El desafío de elaborar o restablecer una estrategia clara es principalmente organizacional y depende de los líderes. En muchas empresas el liderazgo ha degenerado en lograr mejoras operativas y en hacer tratos, expresa Michael Porter en la Revista INCAE. Sin embargo, el papel del líder es más amplio y mucho mas importante. La gerencia general es mas que la administración de funciones individuales. Su núcleo es la estrategia: definir y comunicar la posición particular de la compañía, hacer elecciones y lograr ajuste entre las actividades. La estrategia hace igualmente importante lo que no se hace que lo que sí debe hacerse. De hecho, la fijación de límites es otra función de los líderes. Decidir a que grupo objetivo de clientes, variedades y necesidades debe servir la compañía es fundamental para desarrollar una estrategia. Pero también lo es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o características. Por lo tanto una estrategia requiere constancia, disciplina y comunicación clara. De hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia explícita y comunicada es guiar a los empleados al hacer elecciones que surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas. Aumentar la eficacia organizacional es parte necesaria de la administración, pero no es estrategia. Al confundir las dos, los gerentes han regresado, sin proponérselo, a una forma de pensar respecto de la competencia que está impulsando a muchas empresas hacia la convergencia competitiva, lo que no es inevitable y a nadie favorece. Los gerentes deben distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia. Ambas son esenciales, pero las dos agendas son distintas. La agenda operativa implica una mejora continua en todas partes. Fallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas que tienen buena estrategia. La agenda estratégica es el lugar correcto para definir una posición única, hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste. La misma demanda disciplina y continuidad: sus enemigos son la distracción y el arreglo.

Entrevista | William ury, experto en negociación

20 Oct 09 El Cronista.com “La llave para lidiar con personas difíciles es lidiar con uno mismo primero” El especialista internacional disertó una vez más en Buenos Aires y dio algunos consejos clave para enfrentar las negociaciones más variadas. La escucha activa y la empatía son a su entender las recetas magistrales para abordar conflictos, incluso los sindicales.

El arribo de William Ury a la sala en la que está pautado su encuentro con El Cronista Comercial es digno de una mega-estrella del mundo de la política, el espectáculo o el deporte. Acompañado por un séquito que incluye desde asistentes propios hasta miembros de la organización del World Negociation Forum organizado por HSM -que lo trajo de visita el país-, y ante la mirada de algunos curiosos que minutos atrás lo escuchaban atentamente a varios metros de distancia, Ury saluda de manera cordial y muestra una sonrisa cómplice que no perderá en ninguno de los 10 minutos reloj de entrevista.

Entonces, lejos de la figura de gurú pedante y altanero, el mayor especialista del mundo en negociación se sienta y enseguida dispara su primera sentencia: “Creo que estamos en una era que yo llamo la revolución de la negociación, por la cual si no tratamos al arte de negociar como un ejercicio de beneficio mutuo, todos corremos el riesgo de quedarnos sin nuestros trabajos”, dice. Hablar rápidamente de los antecedentes de Ury implica dejar de lado bastante información y viene al caso para justificar aquella imagen inicial que uno atribuiría a un exitoso rockstar. En principio, se lo conoce no sólo como el mayor especialista en negociaciones corporativas y administración de conflictos, sino como un hábil experto en el desarrollo de estrategias ganadoras y la optimización de resultados. Mediador en conflictos internacionales de relevancia (Medio Oriente, Balcanes, Indonesia y Venezuela, por ejemplo), también lideró importantes fusiones corporativas. Su último libro es “El poder de un no positivo” y escribió además “Supere el no” y “Alcanzar la paz”. Sin embargo, su best seller más solemne es “Obtenga el sí”, que vendió más de cinco millones de ejemplares y fue traducido a más de 20 idiomas.

“Y digo revolución porque ahora el desafío es ver que en general estamos negociando con un compañero, con un par. Y que preguntarse ¿quién está ganando esta negociación? es como decir ¿quién está ganando en nuestro matrimonio?... Y si te haces esa pregunta, la verdad que corres cierto peligro”, ironiza este cofundador y director del Programa de Negociación de la Escuela de Leyes de Harvard, entre otros variados asteriscos de su currículum.

!Correcto. ¿Pero por qué cree que la mayoría de las personas concebimos a toda negociación como algo hostil, como una competencia en la que una parte siempre debe perder algo frente a la otra?

-Eso responde a una profunda mala interpretación y por suerte está cambiando y hoy estamos pasando de la etapa en la que toda negociación era vista como una competencia en la que un lado ganaba y otro perdía. En ese caso, lo que sucede es que ambos lados pierden. Como dijo Gandhi, “ojo por ojo y todos terminaremos siendo ciegos”... Pero como decía ahora estamos en esta nueva era que yo denomino “la revolución de la negociación”, con el plus de que alrededor de todo el mundo se está entendiendo este punto de vista.

Ahora, mas allá de esto, ¿puede llegar a concebirse en ciertos el éxito de una negociación aún habiendo ganadores y perdedores?

-Bueno, sí, hay muchos tipos de negociaciones, de diversa índole. Hoy nos estamos moviendo hacia una negociación en la que uno puede ganar sin que otro pierda, pero por supuesto que hay situaciones en las que los recursos son escasos y entonces hay que dividirlos. Cuando esto ocurre, hay una parte que obtiene más que la otra. Ahora, entonces, el desafío es cómo lidiar con los conflictos, entendiendo que no hay nada malo en ellos, que su existencia es natural y es parte de la vida misma. La opción es precisamente no deshacernos de él y transformarlo de su forma negativa y destructiva hacia su connotación positiva y constructiva, algo que se puede lograr a través de la negociación.

Recién hablaba de conflictos, que justamente en épocas de crisis aumentan en el seno de los equipos corporativos. ¿Qué debe hacer el líder en estos casos, cuál es su rol?

-Creo que cada vez más los líderes tienen que aprender a ser mediadores y no solamente limitarse a ser el juez que dictamina quién está bien y quién está mal, si bien está claro que hay ocasiones en las que tiene que decidir y dar un veredicto. Pero cada día más el rol del líder es mediar y conciliar, y hacer una conversación positiva y proponerse ayudar ya sea a las distintas áreas que están en conflicto o bien a integrantes de un mismo equipo. Su misión implica asimismo ayudar a que cada uno tenga herramientas parar resolver sus diferencias. Si el líder debe resolver cada diferencia que se produce, no le alcanzan las horas del día.

l Otro tema. ¿Qué se debe hacer cuando negociamos con alguien que no tiene ninguna predisposición de hacerlo?

-La llave para lidiar con personas difíciles es -primero- empezar a lidiar con uno mismo. No podemos influenciar sobre la otra parte, sin antes poder influenciarnos a nosotros mismos. Si del otro lado nos atacan o simplemente nos ignoran, y nos enojamos o nos da miedo, no estaremos en las condiciones ideales para poder negociar bien. Hay un dicho que recuerda aquello de que “cuando estás enojado vas a hacer el mejor discurso, pero del que te vas a arrepentir”.

Entonces, la clave para negociar con gente difícil es imaginarse a uno mismo como arriba de un escenario y que una parte tuya esté como en un balcón mirando por encima de este escenario. Es decir, un lugar de calma desde el que podés tener perspectiva, ver toda la escena y acordarse de qué es lo verdaderamente importante. Con las reacciones en caliente, los conflictos se expanden. ¿Cuáles son los errores principales que se cometen a la hora de negociar?

-Creo que hay dos errores clásicos, básicamente. Uno es ser duro con la persona en vez de serlo con el problema, y así se rompen relaciones. El otro error clásico es lo contrario, ser débil con la persona creyendo que de esta manera va a aflojar, y terminamos siendo suaves con el problema.

l Para el final, y en nombre de los empresarios argentinos (que tienen entre sus mayores preocupaciones actuales la negociación con los sindicatos por el aumento de salarios), ¿podría hacerle alguna recomendación básica para este tipo de situaciones?

-Creo que lo primero es simple pero no tan fácil de aplicar: escuchar. Ése es el consejo, es la concesión más barata que alguien puede hacer; hoy todo el mundo está muy preocupado porque las concesiones suelen ser caras y se olvidan de que escuchar es muy barato. Pero a escuchar verdaderamente me refiero. La escucha es un signo de respeto. Y deben tener en cuenta que además de entender y escuchar los intereses de los sindicatos y los trabajadores, en ese diálogo suelen emerger ideas creativas que probablemente no se les habían ocurrido hasta ese momento.

Otra clave es mirar detrás de la posición de los gremios para tratar de dilucidar cuáles son los verdaderos intereses de las personas, cuáles son sus motivaciones más profundas. Y luego ahí sí buscar soluciones creativas que puedan satisfacer los intereses de ambas partes. El último consejo es acordarse que siempre lleva tiempo, por lo que es conveniente las negociaciones empiecen lo suficientemente temprano como para llegar bien al dealine y poder explorar las mejores soluciones. Matías Franchini

ENCUENTRO SOBRE COMERCIO ELECTRONICO EN SAN ISIDRO

LA CAMARA DE COMERCIO DE SAN ISIDRO Y LA EMPRESA LINEACOMERCIAL.COM Te invitan El Lunes 26 de octubre a las 20,00 Hs. en el salón de la Cámara de Comercio e Industria de San Isidro, Belgrano 262 – San Isidro. info@camarasanisidro.org.ar EVENTO : Presentacion del programa CONETARCE “Introducción al Comercio Electrónico y como implementarlo correctamente para el desarrollo de nuevos canales de comercialización” El motivo de la reunión es el de capacitar a Comerciantes y Empresarios de la región sobre la forma de acceder profesionalmente a un nuevo canal de comercialización y el uso de las nuevas tecnologías. Actualidad y Proyecciones del E-Commerce en Argentina y America. Qué es el Programa Conect-AR-CE Objetivos del Programa. Etapas del Programa. - 1° Etapa: Pagina Web básica: Orientada a empresas que no tengan pagina Web propia y quieran empezar a usar Internet como medio promocional - 2° Etapa: Su empresa virtual: Orientada a empresas que teniendo o no su página Web propia, quieren emprender la comercialización de sus productos a través de Internet e ingresar al mundo de las transacciones on-.line en este importante mercado mundial. - 3° Etapa: Su empresa exporta: Orientada a empresas que teniendo o su página Web propia, quieren vender sus productos al exterior o importar a través del sitio, además de vender en el mercado interno. No deje pasar la oportunidad de introducirse en el mundo del Comercio Electrónico de manera profesional y segura. Adhieren A ESTE EVENTO: CAMARA EMPRESARIA DE VICENTE LOPEZ. RES NOM VERBA GROUP ASOCIACION ESTRATEGICA DE PROFESIONALES Y EMPRESARIOS PYMES. ELCOMERCIOONLINE.COM.AR INFOBAN INSCRIPCIONES Online Cámara Empresaria de San Isidro Tel: 4743 7687 Información de Contacto -infoarg@lineacomercial.com - Tel. 011-15-5955-3672

La inseguridad escalará todavía más

WWW.URGENTE24.COM Informe especial: La inseguridad escalará todavía más Un informe confidencial con el que se manejan las fuerzas policiales arroja estadísticas escalofriantes: las escalada de las violencia y el delito no se detiene acá, avanzará y mucho más. Los detalles. 16/10/2009 14:00 CIUDAD DE BUENOS AIRES (Urgente24) Si usted se asombra cada vez que escucha un delito en su barrio, o que a un amigo suyo le robaron la billetera a plena luz del día, o a un familiar el estereo en la puerta de su casa, esto no se detiene aquí. Según un informe confidencial realizado por fuerzas de seguridad, y al que tuvo acceso Urgente24, el delito saltó, desde el último año a esta parte y la proyección tiende a crecer. La Argentina se encuentra en una situación complicada en lo nacional y aislada en lo internacional en materia de inseguridad. La crisis económica mundial además de una situación difícil en lo doméstico hará tensionar mas aún el tejido social con el consiguiente riesgo de aumento del delito y posibles disturbios. Habrá que estar preparados para minimizar riesgos y costos. Pero no hay una política nacional de seguridad pública. ¿Cuál es el rol del Ministerio de Justicia, Seguridad y Derechos Humanos, en el capítulo Seguridad? Según el informe, desde la vuelta de la democracia el delito se agravó y es cada vez más complejo: el resultado, una realidad peligrosa y que promete ser aún peor. La evolución de los delitos más significativos a nivel nacional en un período comprado entre septiembre de 2008 vs. septiembre de 2009 es escalofriante: En la clasificación de 'asaltos a mano armada' en septiembre de 2008 fueron 7.240 y un año después ascendieron a 13.129. El salto es considerablemente mayor. Casi se duplicó. 'Los robos a viviendas' en septiembre de 2008 ascendieron a 16.325, en tanto en 2009 picaron en punta a 24.997. 'Los robos a comercios', de ser 17.200 en septiembre de 2008, pasaron a ser 26.732 al año siguiente. La categoria de 'robos a automotor' no difiere tanto de un año a otro: robaron 20.909 autos en 2008 en tanto fueron 21.973 en 2009. Este cuadro, muestra un crecimiento atroz en los hurtos. Por lo que el 2010 sería aún peor si las autoridades nacionales no resuelven temas claves la pobreza, la legislación y el sistema de seguridad. Hay consecuencias muy graves que produce la inseguridad: Consecuencias para los agentes estatales: Inversiones en Planificación Estratégica (distrayendo recursos que podrían destinarse a otras asignaciones) y aplicación táctica de corporaciones de contralor (consumiendo energías sociales imprescindibles). Consecuencias para los agentes privados: Displacer generalizado, cambio de hábitos y rutinas. Erosión de imagen y credibilidad institucional. También, reingeniería de la economía doméstica. Hay consecuencias sociales: Incremento de costos médicos, menor rendimiento laboral Hay consecuencias comerciales: Cierres, quiebras, disminución de producción, importación y exportación Hay consecuencias corporativas: Disminución de Inversiones y/o relocación de plantas y establecimientos. El informe brinda más información respecto de la situación actual. Entre 1982 y 2002, la Argentina vivió una guerra, el paso de la dictadura a la democracia y 2 hiperinflaciones. Fueron 20 años en los que, se impulsaron fuertes reformas al sistema penal (entre otras cosas se estableció el juicio oral y público en el ámbito nacional), se modificaron leyes y agravaron penas para algunos delitos. En esas dos décadas se incrementó la violencia y la cantidad de delitos creció sin parar, aunque, en proporción, bajó la cantidad de sentencias. En 2002 se cuadruplicó el número de delitos en todo el país, respecto a 20 años atrás, en ese mismo período la proporción de sentencias bajó casi a un tercio. En tanto, los años '90 generaron empobrecimiento y la pérdida del Estado de Bienestar en la clase media. " Apareció una subcultura delictiva, en barrios pobres, donde el progreso y el trabajo dejaron de ser metas deseables, a lo que se agregó la degradación de lazos familiares“. Se suma la aparición de mercados paralelos que facilitan el acceso a las armas y las drogas y los condenados exhiben rasgos distintivos: hay más delincuentes de 18 a 20 años, sin carga de familia y con primera condena. Si, además, se analiza la cifra de delitos teniendo en cuenta su tipo, surgen datos inquietantes: Los que más aumentaron fueron contra la propiedad (robos, hurtos, estafas, extorsiones) y contra las personas (cometidos con intencionalidad): ambos se cuadruplicaron en 20 años. En tanto que los homicidios específicamente se dispararon más del doble. Por ejemplo, en el 82 había cuatro por día y hoy (2009) hay 28,9. Para entender este crecimiento del delito y la violencia no hay un único factor sino una combinación: La pobreza, el desempleo, la ruptura de la familia tradicional (sus valores y formas de autoridad), la formación de una subcultura delictiva, la ineficiencia del sistema judicial y penal y la desconfianza que genera la cantidad de casos de funcionarios corruptos, son los más importantes. Y son, además, un reflejo de la crisis política, económica e institucional vivida en esos años. Hay una batería de datos que no se puede dejar de lado: > En la década pasada, las redes del crimen organizado involucradas en la droga se han extendido. > Hoy son más difíciles de detectar, han adoptado una estructura de organización horizontal, de pequeñas células que actúan en redes a nivel internacional. Sus miembros han aprendido a reaccionar de manera eficaz y veloz a las medidas en su contra. > La Argentina pasó de país de tránsito (1960 a 1990) a país de consumo (1980 a 2009) y también a país de elaboración (1990 a 2009). > Esto provoca que el 80% de los delitos violentos tienen relación directa o indirecta con el narcotráfico. ¿Se encuentra la sociedad preparada para afrontar esa realidad y tiene capacidad de acción para modificarla?

INVITACIÓN IMPERDIBLE

INVITACIÓN AGENDA EXCLUSIVA PARA MIEMBROS DIRECTIVOS DE ALADI CEPRODI E INVITADOS INTERNACIONALES 13ava. EXPOSICIÓN INTERNACIONAL DE COMUNICACIÓN VISUAL 12ava. EXPOSICIÓN INTERNACIONAL DE SERIGRAFIA 7mo. Salón de Tecnología para la Fotografía Digital ASOCIACION LATINOAMERICANA DE DISEÑO / ALADI CAMARA ARGENTINA DE LA INDUSTRIA DEL LETRERO / CAIL EXPOTRADE / EXPOSIGN 4tas.JORNADAS LATINOAMERICANAS DE DISEÑO Y TECNOLOGIA del quipus al tecnodiseño CULTURA DEL DISEÑO PATRIMONIO / EDUCACIÓN / INNOVACIÓN / AMBIENTE / MERCADO / SOCIEDAD Seminarios / Mesas Redondas / Presentaciones 22, 23 y 24 de Octubre de 2009Auditórium EXPOSIGN / Centro de Exposiciones Costa Salguero / Buenos Aires / Argentina Jueves 22 de Octubre 14:00 hs. APERTURA DE LAS JORNADAS . Autoridades de EXPOTRADE, CAIL y ALADI. Entrega de Premios Concurso Tapa 100 CAIL. 15:00 hs. a 17:00 Mesa temática INNOVACION Y MERCADO , Coordinador , Arq. Luis Galli, CEPRODI CHACO CASA MECCANO, DCV. Matías Weinstein / CEPRODI LA PLATA EL COLOR DE LAS TENDENCIAS, Lic. Julio Garcia , Centro Capacitación Sinteplast / CEPRODI BUENOS AIRES EL SUR TAMBIEN DISEÑA, Arq. Liliana Salvo, Escuela de Diseño en el Habitat / Neuquen. INSTALANDO LETREROS EN BUENOS AIRES, Lic. Cecilia Davidek, Gerente de CAIL./ CEPRODI BUENOS AIRES 17:00 a 20:00 hs. En paralelo, talleres de gestión ALADI CEPRODI ha coordinarse con los interesados. 17:00 hs. LA VIA PUBLICA AQUI, ALLA Y EN TODAS PARTES, Proyecto Patricio Cavalli, Secretario de Redacción de la Revista Mercado 18:00 hs: LA VIA PUBLICA Y EL BIEN PUBLICO, Beatriz Pellizari , Directora de La Usina. 19:00 hs.TERROSIMO GRAFICO / MUSEO POSTAL MOVIL /PROYECTO CULTURAL , Patricio Crespi y Adrián Cantelmi / Proyecto Cultural Argentino de Exportación 20:00 hs. NUEVOS MATERIALES PARA DISEÑO Y GRAFICA VEHICULAR / PARTE 1, Departamento Tecnico de 3M Argentina. 21:00 hs. Cena DISEÑANDO AMIGOS, ofrecida por la Cámara de la Industria del Letrero CAIL como bienvenida a los miembros ALADI CEPRODI e invitados especiales. En el restaurante Siga La Vaca Costanera. Se solicita confirmar asistencia. Viernes 23 de Octubre 09:00 a 13:00 hs. XX ENCUENTRO POLOS CEPRODI / Argentina, Brasil, Chile, Paraguay y Uruguay. Actividad exclusiva para los miembros del CEPRODI e invitados especiales nacionales e internacionales. 14:00 a 15:30 hs. Mesa temática CULTURA DEL DISEÑO MERCOSUR , Coordinador Arq. Luis A. Sorgentini / ALADI CEPRODI DISEÑO EN PARAGUAY , Lic.Paola Nuovo / Universidad Católica de Asunción / ALADI PARAGUAY EL MUEBLE EN BRASIL SUR , Prof.ra. Ma. Cristiane Menezes / Universidad de Caxias do Sul. PROMOCION DEL DISEÑO EN URUGUAY, Arq. Andrés Rubilar / Universitario BIOS / Dis. Laura Alvarez I./ Grupo Colonia Diseño ALADI URUGUAY 15:30 a 17:00 hs. Mesa Temática AMBIENTE Y PATRIMONIO , Coordinadora Lic.Cecilia Davidek TOTORA / LA FIBRA QUE UNE , Prof. Paolo I.G.Bergomi / Presidente ALADI / UGA LA / IIII EL MUNDO HACE AGUA / ACUERDO CIUDADANO CON LA TIERRA / DISEÑO PARA EL CAMBIO , Leonardo Davies / Movimiento Internacional Agua y Juventud. ENERGIA LIMPIA SOBRE RUEDAS / UN VEHICULO , DI. Marcelo Mauri / CEPRODI LA PLATA PROGRAMA MONTE CASEROS / TRES PAISES, EL MISMO RIO , Arq. Luis A. Sorgentini , AP. Beatriz C. Segni / CEPRODI / ALADI ARGENTINA 17:00 a 20:00 hs. En paralelo, talleres de gestión ALADI CEPRODI ha coordinarse con los interesados. 17:00 hs. PLANNING DE MARCAS Y PRODUCTOS , Eduardo Sallenave / Zona Planning 18:00 hs. PLANIFICAR EN VIA PUBLICA HOY, Javier Furman Pons / Director de Marketing y Palneamiento Estratégico de Ignios Argentina 19:00 hs. BRANDING EN VIA PUBLICA , Fernando Rovaletti / Director General Creativo de Bridger Conway 20:00 hs. NUEVOS MATERIALES PARA DISEÑO Y GRAFICA VEHICULAR / PARTE 2 , Departamento Tecnico de 3M Argentina. 20:30 hs. Premio SIGN / Acto de entrega del Premio Sign a la Comunicación Visual en la Vía Pública Brindis y reunión. Exclusiva para miembros ALADI CEPRODI e invitados especiales. En el predio del evento. Sábado 24 de Octubre . Dia del Diseñador en Argentina. 15:00 a 17:00 hs. Mesa temática SOCIEDAD Y EDUCACION . Coordinador Lic. Francisco Maidana IAPRO ALADI CHILE DISEÑA, Lic. María Angélica Miño, Instituto Profesional de Chile / ALADI CHILE ARTE Y LOCURA / EXPERENCIA DE UNA DISEÑADORA EN LA SALUDA MENTAL , Prof. Luciana Brasil / CEPRODI Minas Gerais / ALADI BRASIL CASILDA DISEÑA, JUEGA Y ENSEÑA , Prof. Hugo Racca / ALADI CEPRODI DISEÑO SOLIDARIO / PROGRAMA MANOS QUE SE AYUDAN, Prof. Cristina A. López / CONPANAC / FEDAJE / JCI Cierre de las 4tas. JORNADAS . Organizan ALADI / CAIL / EXPOTRADE Auspician COMITES NACIONALES ALADI / CEPRODI Y SU RED DE POLOS / ASOCIACION LATINOAMERICANA DE LA INDUSTRIA DE LETREROS ALAIL / UNITED GLOBAL ACADEMY LATINOAMERICANA UGA LA - DA VINCI INSTITUTE / UNESCO CULTURA / INSTITUTO TECNOLOGICO DE DISEÑO ITEDI - FACULTAD DE ARQUITECTURA DISEÑO ARTE Y URBANISMO UNIVERSIDAD DE MORON / FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEÑO - UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN JUAN / SECRETARIA DE LA PRODUCCION FACULTAD DE BELLAS ARTES UNIVERSIDAD NACIONAL DE LA PLATA / ESCUELA DE DISEÑO EN EL HABITAT NEUQUEN / NUEVA ESCUELA DE DISEÑO Y COMUNICACION / INSTITUTO SUPERIOR DE COMUNICACIÓN VISUAL ROSARIO / INSTITUTO PROFESIONAL DE CHILE / UNIVERSIDAD CATÓLICA DE ASUNCION - CARRERA DE DISEÑO / UNIVERSITARIO BIOS URUGUAY / UNIVERSIDAD CAXIAS DO SUL CARRERA DE DISEÑO / INSTITUTO SUPERIOR DE DISEÑO ISDI CUBA / UNIVERSIDAD POLITECNICA DE NICARAGUA UPOLI / UNIVERSIDAD VERITAS COSTA RICA / POLITÉCNICO DE MILANO DEPARTAMENTO DE DISEÑO / CENTRO STUDI INDUSTRIA LEGGERA CISL ITALIA / CENTRO ANALISI SOCIALE ITALIA / INSTITUTO ARGENTINO PARA LA PRODUCTIVIDAD IAPRO / CONFEDERACIÓN GENERAL ECONÓMICA CGE / MOVIMIENTO CONFEDERAL / CÁMARA EMPRESARIA DE AUTOTRANSPORTE DE PASAJEROS CEAP / CAMARA ARGENTINA DE ANUNCIANTES / SOCIEDAD INDUSTRIA Y EMPRESA NACIONAL SIEN / ASOCIACION ARGENTINA DE LA MODA / MODELBA / CONPANAC / CAMARA JUNIOR INTERNACIONAL JCI / LATINOAMERICANOS MOTOCICLISTAS ASOCIADOS LAMA / SINDICATO DE INDUSTRIA DEL MUEBLE SINDIMOVEIS BRASIL / PREMIO MOVELSUL / PREMIO CASA BRASIL / CAMARA FORESTAL DE BOLIVIA / WWWF BOLIVIA / ASOCIACIÓN DOMINICANA DE PROFESIONALES DE DISEÑO DE INTERIORES ADOPRODI / COLEGIO DE DISEÑADORES DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES / ASOCIACION DE DISEÑADORES DE NEUQUEN ef / PROYECTO TOTORA / PROYECTO ARTODOS / CENTRO INTERNACIONAL PARA LA CONSERVACIÓN DEL PATRIMONIO CICOP / LATINOAMERICANOS MOTOCICLISTAS ASOCIADOS LAMA / MUSEO DEL DISEÑO Y DE LA INDUSTRIA HECHO EN ARGENTINA / MUSEO DE ARTE DE PIRIAPOLIS MAPI / ASOCIACIÓN URUGUAYA DE PATRIMONIO INDUSTRIAL AURPI / GRUPO COLONIA DISEÑO / CASA CAD / CORREDOR PRODUCTIVO TURISTICO CULTURAL ITALIA ARGENTINA / SINTEPLAST CAPACITACIÓN / PRODIS GRUPPOBERGOMI / IBIS HOTEL BUENOS AIRES / RED VINPAS / ASOCIACIÓN ARGENTINA DE LA PRENSA TECNICA APTA / REVISTA LETREROS / REVISTA HABITAT / REVISTA LMD / REVISTA MOTORBOX / REVISTA CEMA / NF EDICIONES / REVISTA SIGN OF THE TIMES EN ESPAÑOL / 90+10 / TEXTILIZATE NEWS / REVISTA MÓDULO COSTA RICA LAS 4TAS.JORNADAS LATINOAMERICANAS DE DISEÑO Y TECNOLOGÍA integran la agenda de actividades del X° MES ALADI DEL DISEÑO MERCOSUR y son preparatorias para el XV° CONGRESO Y ASAMBLEA ALADI LA HABANA 2010. Hotelería Se ofrece el hotel IBIS, nuevo a inaugurarse en pocos dias en pleno centro de la ciudad, sobre la Av. Corrientes a 300 metros del Obelisco. La tarifa para habitación doble oscila en los 65,00 dolares usa (por las dos personas). mas el desayuno que cuesta aprox. 5,00 dol.usa.cada uno. La reserva se puede hacer directamente a la Sra. Gerente, Patricia Perez Ubal, e-mail h6502-gm@accor.com , referencia JORNADAS ALADI o en www.ibis.la. Agencia de viajes Se ofrece la agencia CRISTINA BARONE VIAJES , Sarmiento 747, 7º , of.32 (1041) Buenos Aires, Tel / Fax:4325-3773 Tel:4326-0662, cbarone@cbaroneviajes.com.ar ,msn:cbarone50@hotmail.com, www.cbaroneviajes.com.ar El acceso a las 4tas. JORNADAS y la visita a la exposiciones EXPOSIGN Y SERIGRAFIA 2009 es libre y gratuito. Se aconseja pre-registrarse en www.exposign.com.ar Consultas a gerencia@cail.org.ar / aladi@serviciosnet.com

Crear la Visión en la PYME

La claridad en las ideas es fundamental para implementar una estrategia entendida como un sistema de decisiones para afrontar con acciones concretas y posibles las contingencias actuales y futuras de la empresa. A la vez, estrategia se puede definir como un método para anticiparse a los problemas, resolverlos y encausar la organización hacia el éxito sostenido. Así, el primer problema a resolver, es justamente la idea, o mejor dicho la visión de lo que el fundador quiere llegar a ser. La VISION constituye un elemento que aglutina elementos del ambiente y básico de las ideas del fundador/empresario: calidad de vida; responsabilidad social; servicio, atención y compromiso con el cliente; calidad del producto o servicio; etc. El resultado de esta amplia declaración se denominará cultura de la empresa. Un ejemplo es McDonald's con su “speed, quality y clean” (Servicio, calidad y limpieza). No hay una formula definida para crear la Visión, pero se pueden considerar los siguientes pasos: 1º Paso: Interesar y hacer participar de la idea a la mayor cantidad de personas para concertar la “idea”. 2º Paso: Incluir todas las opiniones y consensuar las mismas en una idea básica. 3º Paso: Con la “idea básica” consensuada, identificar y visitar empresas relacionadas con la actividad de la futura empresa. 4º Paso: Sacar conclusiones sobre diversos aspectos del contexto, el mercado y las empresas del paso 3º, como por ejemplo; similitud de producción, ventas, productos y/o servicios, distribución, zona geográfica, puntos de venta, etc. 5º Paso: Hacer participar a las personas involucradas y reevaluar la “idea” teniendo en cuenta los datos obtenidos del contexto y determinar si cumple con las expectativas del fundador / empresario. 6º Paso: Emitir una declaración en forma concreta y taxativa, con pocas palabras, de la VISIÓN PRELIMINAR a las personas que ayudaron a construirla y solicitarles nuevamente su opinión para consensuarla definitivamente. 7º Paso: Una vez concensuada, emitir la VISION que reprensará la cultura de la empresa en todos sus ámbitos.

MJE - Estrategía

Comercio Electrónico Lo Que Se Viene.

Edición especial de APERTURA TECNO Cuáles son los mitos y verdades para vender en la web En la edición especial de APERTURA que ya está en los kioscos, las oportunidades y estrategias sector por sector. Un anticipo de la Web 3.0 y la ola de hipersegmentación. Los casos de las empresas que ya se sumaron a la nueva era de Internet. El nuevo código de Internet es la interacción. Los usuarios, ahora, tienen voz y voto: dejaron de ser meros receptores para convertirse en creadores de contenidos. Un concepto que también cambió la forma en que las empresas definen sus negocios virtuales. Desde supermercados a bancos, desde agencias de viajes a sitios transaccionales, todos se aggiornan a la nueva era. En la edición especial de APERTURA TECNO que ya está en la calle, un completo informe sobre cómo ganar con la Web 2.0, con las estrategias de las principales empresas del sector y el avance del e-commerce, que ya mueve $ 3700 millones localmente y crecerá a un ritmo del 40 por ciento anual durante los próximos 10 años. También, la comparación regional y la radiografía del comercio electrónico en Estados Unidos, Europa y América latina. Años más tarde de lo que se pensaba, los mitos se cumplieron”, describe un especialista. Internet crece, recién hoy, como los agoreros vaticinaban para 2003, es decir, de manera progresiva y geométrica. ¿El motivo? La Web 2.0, que, lejos del primer modelo unidireccional, permite diálogo, interacción y colaboración. Ahora, el usuario genera contenido y sus pensamientos, sentimientos, felicitaciones o quejas aparecen en simultáneo en millones de pantallas alrededor del mundo. Las empresas tomaron nota y aceleran una nueva estrategia de ventas, alejada del monólogo anterior. Hacia adelante, se espera la hipersegmentación del ciberespacio 3.0 –o Web semántica-, que contará con inteligencia para comunicarse consigo misma. Dentro de esta nueva realidad, las compañías ya exhiben números. “El 65 por ciento de las ventas ya es por la Web”, disparan en Despegar.com. En el último ejercicio, la facturación en Internet de Musimundo se cuadriplicó. En tanto, para Disco, el incremento de la cantidad de ciberusuarios se triplicó, mientras que en el Banco Santander Río las cifras de Internet se duplicaron en el último año. Variados sectores, distintas empresas, un denominador común: los negocios crecen de manera exponencial en la Red. “Con los nuevos medios, cambia la forma de comunicarse, lo que impacta en el e-commerce”, resume Gene Álvarez, Research vicepresident de Gartner. Acostumbradas a liderar la conversación, las compañías tienen que adaptarse a este nuevo contexto. “Hay que pensar el canal de ventas online para aprovechar el increíble poder de información y venta de los usuarios al transformarlos en socios de negocios”, completa Marcos Pueyrredón, director de Latinvia. Facebook, Twitter, LinkedIn y las demás redes sociales ya son parte de la vida diaria de los 20 millones de usuarios de Internet que, calculan las consultoras, hay en la Argentina. Para las empresas, el desafío es cómo aprovechar el canal online que, además, rompe con el paradigma de marketing tradicional. Dentro del mundo online, el e-commerce supo adaptarse y, luego del estallido de la burbuja puntocom en 2001, demostró que hay un modelo de negocios rentable. Hoy, con la banda ancha instalada en cada vez más hogares y celulares, el canal digital también enfrenta desafíos. Es que, según un relevamiento de D’Alessio IROL citado en APERTURA TECNO, el 89 por ciento de los argentinos que utiliza Internet realizó consultas de productos o servicios a través de la Web y el 48 por ciento ya compró. Esto es, más de 8 millones de personas concertaron una adquisición a través del click. A ellos y cada vez más clientes buscan llegar las empresas de diferentes sectores, que suman cada vez más opciones en la Red. Con crecimiento a pesar de la crisis, las compañías renuevan sus estrategias. Turismo, retail, supermercados, electrónica, shoppings, bancos, ninguno quiere quedarse afuera. Y muestran cifras de crecimiento en usuarios y facturación que, en la mayoría de los casos, superan los dos dígitos. El informe de APERTURA TECNO incluye, además, los principales números del mercado en los Estados Unidos, Europa y la región, donde Brasil domina con 37 millones de compradores online. También, las nuevas tendencias y perspectivas hacia el futuro: mayor interactividad, el avance del mobile commerce y la nueva generación de consumidores. PerspecTIvas 2010 La nueva edición de APERTURA TECNO, el reporte anual de tecnología para ejecutivos, trae un completo informe con la opinión de más de 165 CEOs del sector tecnológico que anticipan cómo será 2010 para el mercado local y regional y los principales proyectos y estrategias planeadas. Es que, pese a la crisis internacional y local, el 75 por ciento de los número uno mantiene el optimismo de cara al año que viene. Pero hay más: los nombres que hay que conocer en la nueva economía digital. Los perfiles de quienes están detrás de las redes como Twitter, Facebook, MySpace y LinkedIn, entre otras. También, los principales indicadores de software, hardware y telcos, y una selección de 50 blogs que vale la pena recorrer. En la sección exclusiva de BusinessWeek, todo sobre el futuro de la tecnología y el ranking de los líderes globales en el mercado techie.

MENSAJE DE LA PRESIDENTA DE LA COMPANAC SRA.CRISTINA LOPEZ

Estimados Miembros de la CONPANAC Socios de la ASOCIACION ARGENTINA DE LA MODA Amigos y partícipes de las actividades de MODELBA Entidades Involucradas en nuestras acciones Buen día a todos !!!! En estos días han recibido Uds. información respecto a un Acuerdo Internacional.

Se trata justamente de la línea de trabajo que estamos generando en América Latina desde el comienzo de mi gestión al frente de las entidades, producto de la apertura hacia relaciones institucionales que nos han llevado a conversaciones y acercamiento con distintas entidades, universidades e institutos de enseñanza y asociaciones civiles, con la visión y la misión de DIVULGAR NUESTRO OFICIO y sobretodo relevar las TÉCNICAS del ARTESANATO y llevando este CONOCIMIENTO a las UNIVERSIDADES para que no se pierda EL SABER SARTORIAL y la RICA TÉCNICA DEL PROFESIONAL DE LA ALTA COSTURA y sobretodo la Experiencia Emprendedora de los SASTRES. Hemos encaminado estas acciones, buscando esencialmente interactuar y acercar a los jóvenes hacia nuestras entidades, y tener presencia en eventos donde intercambiar junto a los nuevos diseñadores y hacer gestiones globales en beneficio fundamentalmente de la CONPANAC y del DISEÑO y la COMUNICACIÓN, pensando en una mejor CALIDAD DE VIDA para nuestros PUEBLOS, aportando nuestro granito de arena con DIGNIDAD y con nuestro TRABAJO y sumando el ESFUERZO DE TODOS, los que integramos desde las Entidades no Gubernamentales un EQUIPO de personas que UNIDAS hacen cosas. Tal y como lo venimos conversando en estos días, quiero expresarles un pensamiento que seguramente compartiremos: La comunicación ha de ser abierta y descentralizada, y compartida con los integrantes del sector, por esa razón quiero comunicarles que este mes de octubre, coincidiendo con el mes del ANIVERSARIO DE LA CONPANAC EN SUS 44 AÑOS DE EXISTENCIA estaremos firmando un CONVENIO DE COOPERACIÓN (que he elaborado para estas ocasiones) con la UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE GUAYAQUIL, para llevar adelante la CARRERA DE GRADO en INGENIERÍA EN DISEÑO con ESPECIALIZACION EN ALTA COSTURA Y SASTRERIA. Este PROYECTO con el cual comulgo desde mis inicios en las entidades del sector desde hace 23 años, nace en Ecuador durante la Presidencia al frente de la CONPANAC del colega LUIS TORRES JARRIN y el acompañamiento de todas las entidades nucleadas en la FEDERACIÓN DE PROFESIONALES de este país.

Coincidiendo en la línea de pensamiento y continuando con la MISMA VISIÓN en la GESTIÓN, estamos hoy en el camino de concretar la CARRERA DE SASTRERÍA que ha tantos de nosotros nos tiene involucrados de manera arraigada por nuestro compromiso con la EDUCACIÓN, la CULTURA, y la revalorización del PATRIMONIO DE LA MODA. Es decir, que con este mensaje los comprometo a todos, a replicarlo en sus entidades e intentarlo en sus países, y les pido que colaboren en la ELABORACIÓN DEL MÉTODO DE LA CONPANAC. Además TODOS debemos llevar el seguimiento de este proyecto educativo, y lograr un intercambio entre todas las partes involucradas. Como bien saben, aquí en Argentina y para toda América (por la responsabilidad de la PRESIDENCIA de la CONPANAC) , trabajamos de manera conjunta y en equipo con la ALADI (Asociación Latinoamericana de Diseño) y los CEPRODI, con RES NOM VERBA (consultora de las PYMES) y la CAME (Confederación Argentina de la Mediana Empresa y sobretodo participamos de las actividades de la rama empresaria femenina de CAME MUJERES) también con FEDAJE (Federación de Jóvenes Empresarios) y ahora también con la JCI (Cámara Junior Internacional) teniendo participación en actividades tanto en ámbitos públicos como privados y sobretodo a nivel universitario y educativo y social.

Y por ello estamos llevando adelante esta gestión con las autoridades de la Universidad METROPOLITANA, Sres. Ing. José Barrezueta Becherel - Canciller de la Universidad Metropolitana, Econ. Luis Guevara Ruiz - Vice Canciller Académico General y el Econ. Marco Llerena Trujillo - Director Centro de transferencias y Desarrollo de Tecnologías. Esta es nuestra manera abierta y transversal de trabajar y construir de manera visible para todos, partiendo de la base que somos finitos (es decir que nadie tiene la vida comprada) entendemos que los proyectos no pueden depender de la sola gestión de una persona deben fluir, transformar, crecer y evolucionar en el caminar de la estrategia en equipo. A LOS PROYECTOS Y ACCIONES HAY QUE DARLES VISIBILIDAD EN LAS GENTES Y GENERAR RESONANCIA Y EMPATÍA Al cumplirse este mes un año al frente de la gestión y dirección de la CONPANAC quiero agradecerles a todos su acompañamiento, aliento, cariño y el amor que recibo de Uds. muchas muchísimas gracias !!!!!

Quiero permitirme compartir con todos uds., mi mirada de las cosas y sucesos en los que puedo ser parte, ya que estoy convencida que todos somos útiles a la comunidad si estamos "JUNTOS" y de manera humilde y simplemente con tal sinceridad les digo : " Creo que esa es la forma de CRECER mancomunadamente y desde sí, y pienso, que si las sociedades empiezan a entender esto, posiblemente salgamos de las individualidades para proyectar líderes humanistas que miren en direcciones diferentes pero con objetivos globales que contribuyan al conjunto de todos los seres humanos, por y para el bien de los PUEBLOS."

Gracias por su tiempo y por la dedicación a la tarea y por leerme !!!!

Saludos a todos y ADELANTE !!!! JUNTOS ES POSIBLES SOLOS ES DIFICIL !!!!!!

Cristina Amalia Lopez

Presidenta CONPANAC Confederación Panamericana de Profesionales de Alta CosturaPresidenta de la ASOCIACIÓN ARGENTINA DE LA MODA

Presidenta de MODELBA - Moda del Bicentenario Argentinoasociacionargentinadelamoda@yahoo.com.ar

conpanac_informa@yahoo.com.ar

modelba_modadelbicentenarioargentino@yahoo.com.ar

¿Por qué la pyme necesita planificar?

La planificación permite contestar ¿donde esta la empresa hoy, dónde quiere ir y cómo se puede llegar? Hoy día la necesidad de contar con un plan es imprescindible. Conocer los riesgos y las oportunidades en cuanto a las debilidades estructurales y tecnológicas actuales, las amenazas a que se enfrenta el empresario diariamente, las fortalezas con que cuenta y las oportunidades son tan importantes como el producto que oferta. Con una prolija y flexible planificación se puede establecer una adecuada dirección de la empresa y sus unidades de negocios, examinar y analizar en forma minuciosa las diferentes alternativas posibles en el futuro a corto, mediano y largo plazo. Tener presente la relación entre los recursos disponibles actuales y los que se podrían contar en el futuro para lograr el crecimiento y desarrollo de la empresa de acuerdo con las metas fijadas, permite tomar decisiones correctas en el momento preciso y con poco margen de incertidumbre al reducir los riesgos previamente calculados. Jerarquizar las reformas de la empresa ahorra esfuerzo y dinero, ante el interrogante; para seguir creciendo ¿qué es más importante; capacitar los Recursos Humanos actuales, incorporar personal , renovar las maquinas, incorporar tecnología de avanzada?, la respuesta debe ser una correcta planificación teniendo en cuenta los medios disponibles y los fines propuestos. Establecer metas a corto y mediano plazo permiten trazar una línea de crecimiento concreta y coherente para los objetivos a largo plazo, “Conseguir un liderazgo en el mercado” no es una utopía para un empresario con una visión de futuro acorde a la realidad, sino un propósito definido cargado de oportunidades. Si bien el planeamiento no es infalible, pues está expuesto a los diversos cambios del el entorno empresarial, económico y político, es mejor tener un objetivo definido a largo plazo con un adecuado diseño estratégico en cuanto a metas y objetivos que comprenda el mercado y la competencia del negocio. “las oportunidades están esperando al que está preparado para tomarlas”.

Cuál es la estrategia para definir su estrategia?

No sólo hay que contar con los procesos que permitan obtener la mayor velocidad final en las rectas, sino que también se debe ser muy rápido en las curvas para cambiar la dirección.

En el mundo de los negocios, debido a la creciente aplicación de las llamadas tecnologías de la información, los procesos y ciclos se han acelerado. Este fenómeno entra en conjunción con el vertiginoso impacto que está teniendo la difusión del Management 2.0.

Si el mundo está cambiando cada vez más rápido y las empresas intentan ser capaces de ajustar y adaptar su gestión y sus operaciones a estos cambios, deberíamos preguntarnos: ¿está cambiando algo en la forma de tomar las decisiones?, ¿qué cambios son necesarios en los mecanismos de creación, definición e implementación de la estrategia?, ¿no es momento de aplicar esta velocidad, flexibilidad e innovación a la mismísima toma de decisiones estratégicas?Uno de los postulados del Management 2.0 es resaltar que el management tradicional fue creado hace más de 100 años, momentos en que Ford, entre otros, aplicaba las ideas tayloristas de producción en serie gracias a la división del trabajo y especialización de los operarios.

Algún tiempo antes, según Chandler, también se había organizado el sistema ferroviario americano, cuna de lo que entendemos hoy como la organización moderna. Para coordinar y controlar las tareas se creaban jefaturas, supervisiones, departamentos, áreas y gerencias que incrementaban la cantidad de niveles jerárquicos hasta llegar a la cima de la organización (que Mintzberg denominó el ápice estratégico por tener encomendada la tarea de definir la visión, misión y estrategia de la firma).

Las ganancias en eficiencia producidas por la invención del management al aumentar la escala del negocio fueron tales que nacieron las firmas llamadas multidivisionales, que podían gestionar múltiples negocios de manera más eficiente que múltiples firmas pequeñas, dispersas e independientes.

Toda decisión estratégica debía recaer en manos de la cima del organigrama piramidal. Pero el Management 2.0 nos recuerda que las pirámides también son las tumbas de los faraones y que cada puesto se representa con un rectángulo dentro del organigrama piramidal: un montón de ataúdes en una gran tumba...Que la toma de decisiones estratégicas siga recayendo en la cima de una pirámide jerárquica con información que asciende desde las bases a través de distintos niveles jerárquicos podría hacer que muchas de las compañías exitosas que hoy conocemos sean sólo visitadas como mera atracción turística en el futuro.

Quizás también exista alguna maldición de sus actuales faraones para los profanadores de estas tumbas... Con la aceleración de los tiempos y ciclos, con la constante necesidad de innovación en productos y en procesos de negocios, y con la importancia actual de las tecnologías de la información, es bien sabido que la tendencia es que las organizaciones sean más planas: aún así siguen siendo pirámides.

Estratégicamente no sólo es importante la estructura y forma que adopta la organización sino también bajo qué proceso y en qué lugar de la misma se crean verdaderamente las estrategias.

Cualquier lector experimentado podría decir, por múltiples razones, que no es posible que las estrategias se generen en otro lugar que no sea la cima de la organización: esto es sólo un paradigma que tenemos incorporado todos aquellos que fuimos formados en el management tradicional.

El Management 2.0, más que una nueva receta, es un cambio de paradigma. Ordenar el pasado parece más seguro y definido que crear el futuro, pero ¿lo es realmente? Es así como de las tradicionales ventajas competitivas, potenciales y competencias centrales del management ahora surge, además de la necesidad de talento e innovación, la Capacidad Dinámica Fundamental conocida como la habilidad para tomar decisiones estratégicas rápidas, ampliamente sustentadas y de alta calidad. En la toma de este tipo de decisiones ya no se supone como válido el trade-off entre calidad, rapidez y apoyo interno.

Las organizaciones veloces se caracterizan por tener un propósito claro, por construir una atmósfera atractiva y estimulante, por centrar las responsabilidades en las pequeñas unidades y principalmente por contar con una GEMA (Grande y Espinosa Meta Audaz) con la que toda la empresa se siente comprometida. Encuentran valor en saber cuándo ir rápido y cuándo ir lento: velocidad sin claridad ni foco provoca muchas decisiones inútiles, mientras que ser demasiado ágil puede alejar a la compañía de su misión y negocio central.

También puede constituir un error pensar que hay que moverse con la velocidad de un rayo siempre. Sin embargo, una vez definida y encontrada una GEMA, hay que ir por la próxima inmediatamente. Para incorporar esta nueva dimensión temporal que adquiere la estrategia en entornos turbulentos es de suma importancia acelerar la toma de decisiones, contar con tecnología para acelerar feedbacks, realizar alianzas para lograr agilidad y revisar dónde, cuándo y cómo se toman las decisiones.

En 1994, mientras el jugador más importante y antiguo de la industria informática estuvo durante meses realizando el due-diligence para adquirir a Kalpana, Cisco Systems comprendió su importancia estratégica y se abalanzó sobre ella cerrando el trato en un fin de semana.

Los conocidos puertos ethernet, el etherchannel y los catalyst eran invenciones de Kalpana y fueron fundamentales para la supremacía de Cisco en su momento.

En nuestros días, no sólo hay que contar con los procesos que nos permitan obtener la mayor velocidad final en las rectas, sino que también se debe ser muy rápido en las curvas para cambiar la dirección, saber frenar y volver a obtener la máxima aceleración. Es clave también contar con jefes de equipo que sepan diseñar para cada carrera una estrategia distinta para saber cuándo hay que entrar a boxes, y tomar riesgos al decidir qué tipo de compuesto utilizar en los neumáticos cuando las condiciones del ambiente no son totalmente predecibles. También un equipo experimentado de Investigación y Desarrollo que esté trabajando para los próximos años, pilotos con feeling que puedan poner rápidamente a punto el auto y un excelente equipo comercial que esté buscando constantemente nuevos sponsors.

En conclusión, si la estrategia corporativa indica a dónde se quiere llegar y cómo hacer para llegar allí, actualmente es fundamental definir y delinear cómo hacemos para dilucidar a alta velocidad ese dónde y ese cómo para llegar allí. Es necesario pensar detenidamente acerca de cuándo nuestra empresa cambió por última vez su forma de tomar decisiones estratégicas. Hoy más que nunca debemos reflexionar acerca de nuestra estrategia para definir estrategias. Fuente : El cronista.com.

Martín Alterson Profesor del Departamento de Administración y RR.HH. de UADE

Lectura sobre estrategia: Empresario te puede servir

El economista argentino publicó un libro sobre los movimientos prioritarios del planeamiento estratégico. Aquí parte de uno de sus capítulos."En contraste, quienes no emplean el planeamiento estratégico se ven más expuestos a los riesgos y dificultades cotidianos” 21 de mayo de 2005

“Estratega" es una antigua palabra que deriva de la expresión griega "stratégos". Originalmente era utilizada para referirse a quienes conocían los caminos (en griego stratas) y por lo tanto podían orientar a los viajeros en su travesía por una región.

Para usar términos de origen español, esos primeros estrategas eran como "baquianos" que guiaban a los exploradores, comerciantes, funcionarios y ejércitos que, si bien tenían claro a qué lugar deseaban llegar, no conocían las rutas que mejor los llevaría a su destino.

Quien emprendía un viaje en aquellos tiempos - al igual que las personas y las organizaciones que hoy deciden llevar adelante un proyecto ante todo debía analizar el conjunto de circunstancias que los rodeaban (o que el diccionario de la Real Academia española define como escenario, en su cuarta acepción) para anticiparse a las oportunidades y los riesgos posibles y luego elegir el lugar de destino, in formarse sobre caminos que podían utilizar, seleccionar la ruta más conveniente y, entonces sí, ponerse en marcha.

Esos mismos pasos son los que contempla el planeamiento estratégico, al que podemos definir como un sistema de liderazgo que se inicia con una visión sobre el destino al que deseamos dirigimos y luego selecciona y pone en marcha las estrategias que nos permitirán trasladamos desde nuestra situación actual hasta esa otra que buscamos alcanzar en un futuro determinado.

El planeamiento estratégico es una herramienta estratégica para conducir adecuadamente todo tipo de organizaciones, ya sean públicas o privadas, con o sin fines de lucro o grandes, medianas y pequeñas.

Incluye los siguientes seis pasos: analiza los escenarios para detectar oportunidades y riesgos; define una visión de futuro para fijar el rumbo; selecciona las estrategias o caminos elegidos) para unir el presente con el futuro deseado; asigna una misión a la organización; diseña la estructura adecuada para esa misión; prepara por escrito un plan de acción con los objetivos y cronogramas para cada uno de los integrantes de la organización.la visión de futuro es fundamental. Prever hacia donde nos dirigimos es clave para cualquier proyecto que deseemos implementar.

La visualización de un destino que buscamos alcanzar en un tiempo determinado es una fuerza poderosa que nos impulsa a ponemos en marcha y hacer frente a los desafíos que pueda presentar la travesía.

Como señala Michael Sonnen. feld, especialista en el campo de las organizadores, una "visión de futuro inspira y entusiasma a la mayoría de las personas, especialmente cuando la realización de esa visión permite que experimenten un mayor grado de bienestar". Sin esa visión de futuro no sabremos hacia dónde deseamos dirigimos. Caminaremos sin una dirección y repetiremos el mismo trayecto cotidianamente, con nuestra atención puesta en el presente o lo que es peor, en el pasado.

En estos casos, nuestras conductas serán "reactivas": reaccionaremos frente a los estímulos externos condicionados por las circunstancias que nos rodean. Nuestras conductas serán positivas o negativas, según lo sean esos estímulos diarios. Y, sino hay estímulos, nuestra actitud será pasiva.

El planeamiento estratégico nos permite independizarnos de nuestro entorno y desarrollar conductas "proactivas" mediante las cuales determinamos nuestro propio rumbo.

En contraste, quienes no emplean el planeamiento estratégico se ven más expuestos a los riesgos y dificultades cotidianos. Sus decisiones, en lugar de respaldarse en una visión de futuro, se ven condicionadas por hechos del pasado o son la respuesta inmediata a los distintos acontecimientos diarios. . GAHAN. Se graduó como economista en la Universidad de California.Gahan, Juan Gandolfo, “Paso a paso”.

En sección Management. Suplemento Sociedad, Diario Infobae. Bs. As. Pg. 12-13.