20 Oct 09
El Cronista.com
“La llave para lidiar con personas difíciles es lidiar con uno mismo primero”
El especialista internacional disertó una vez más en Buenos Aires y dio algunos consejos clave para enfrentar las negociaciones más variadas. La escucha activa y la empatía son a su entender las recetas magistrales para abordar conflictos, incluso los sindicales.
El arribo de William Ury a la sala en la que está pautado su encuentro con El Cronista Comercial es digno de una mega-estrella del mundo de la política, el espectáculo o el deporte. Acompañado por un séquito que incluye desde asistentes propios hasta miembros de la organización del World Negociation Forum organizado por HSM -que lo trajo de visita el país-, y ante la mirada de algunos curiosos que minutos atrás lo escuchaban atentamente a varios metros de distancia, Ury saluda de manera cordial y muestra una sonrisa cómplice que no perderá en ninguno de los 10 minutos reloj de entrevista.
Entonces, lejos de la figura de gurú pedante y altanero, el mayor especialista del mundo en negociación se sienta y enseguida dispara su primera sentencia: “Creo que estamos en una era que yo llamo la revolución de la negociación, por la cual si no tratamos al arte de negociar como un ejercicio de beneficio mutuo, todos corremos el riesgo de quedarnos sin nuestros trabajos”, dice.
Hablar rápidamente de los antecedentes de Ury implica dejar de lado bastante información y viene al caso para justificar aquella imagen inicial que uno atribuiría a un exitoso rockstar. En principio, se lo conoce no sólo como el mayor especialista en negociaciones corporativas y administración de conflictos, sino como un hábil experto en el desarrollo de estrategias ganadoras y la optimización de resultados. Mediador en conflictos internacionales de relevancia (Medio Oriente, Balcanes, Indonesia y Venezuela, por ejemplo), también lideró importantes fusiones corporativas. Su último libro es “El poder de un no positivo” y escribió además “Supere el no” y “Alcanzar la paz”. Sin embargo, su best seller más solemne es “Obtenga el sí”, que vendió más de cinco millones de ejemplares y fue traducido a más de 20 idiomas.
“Y digo revolución porque ahora el desafío es ver que en general estamos negociando con un compañero, con un par. Y que preguntarse ¿quién está ganando esta negociación? es como decir ¿quién está ganando en nuestro matrimonio?... Y si te haces esa pregunta, la verdad que corres cierto peligro”, ironiza este cofundador y director del Programa de Negociación de la Escuela de Leyes de Harvard, entre otros variados asteriscos de su currículum.
!Correcto. ¿Pero por qué cree que la mayoría de las personas concebimos a toda negociación como algo hostil, como una competencia en la que una parte siempre debe perder algo frente a la otra?
-Eso responde a una profunda mala interpretación y por suerte está cambiando y hoy estamos pasando de la etapa en la que toda negociación era vista como una competencia en la que un lado ganaba y otro perdía. En ese caso, lo que sucede es que ambos lados pierden. Como dijo Gandhi, “ojo por ojo y todos terminaremos siendo ciegos”... Pero como decía ahora estamos en esta nueva era que yo denomino “la revolución de la negociación”, con el plus de que alrededor de todo el mundo se está entendiendo este punto de vista.
Ahora, mas allá de esto, ¿puede llegar a concebirse en ciertos el éxito de una negociación aún habiendo ganadores y perdedores?
-Bueno, sí, hay muchos tipos de negociaciones, de diversa índole. Hoy nos estamos moviendo hacia una negociación en la que uno puede ganar sin que otro pierda, pero por supuesto que hay situaciones en las que los recursos son escasos y entonces hay que dividirlos. Cuando esto ocurre, hay una parte que obtiene más que la otra. Ahora, entonces, el desafío es cómo lidiar con los conflictos, entendiendo que no hay nada malo en ellos, que su existencia es natural y es parte de la vida misma. La opción es precisamente no deshacernos de él y transformarlo de su forma negativa y destructiva hacia su connotación positiva y constructiva, algo que se puede lograr a través de la negociación.
Recién hablaba de conflictos, que justamente en épocas de crisis aumentan en el seno de los equipos corporativos. ¿Qué debe hacer el líder en estos casos, cuál es su rol?
-Creo que cada vez más los líderes tienen que aprender a ser mediadores y no solamente limitarse a ser el juez que dictamina quién está bien y quién está mal, si bien está claro que hay ocasiones en las que tiene que decidir y dar un veredicto. Pero cada día más el rol del líder es mediar y conciliar, y hacer una conversación positiva y proponerse ayudar ya sea a las distintas áreas que están en conflicto o bien a integrantes de un mismo equipo. Su misión implica asimismo ayudar a que cada uno tenga herramientas parar resolver sus diferencias. Si el líder debe resolver cada diferencia que se produce, no le alcanzan las horas del día.
l Otro tema. ¿Qué se debe hacer cuando negociamos con alguien que no tiene ninguna predisposición de hacerlo?
-La llave para lidiar con personas difíciles es -primero- empezar a lidiar con uno mismo. No podemos influenciar sobre la otra parte, sin antes poder influenciarnos a nosotros mismos. Si del otro lado nos atacan o simplemente nos ignoran, y nos enojamos o nos da miedo, no estaremos en las condiciones ideales para poder negociar bien. Hay un dicho que recuerda aquello de que “cuando estás enojado vas a hacer el mejor discurso, pero del que te vas a arrepentir”.
Entonces, la clave para negociar con gente difícil es imaginarse a uno mismo como arriba de un escenario y que una parte tuya esté como en un balcón mirando por encima de este escenario. Es decir, un lugar de calma desde el que podés tener perspectiva, ver toda la escena y acordarse de qué es lo verdaderamente importante. Con las reacciones en caliente, los conflictos se expanden.
¿Cuáles son los errores principales que se cometen a la hora de negociar?
-Creo que hay dos errores clásicos, básicamente. Uno es ser duro con la persona en vez de serlo con el problema, y así se rompen relaciones. El otro error clásico es lo contrario, ser débil con la persona creyendo que de esta manera va a aflojar, y terminamos siendo suaves con el problema.
l Para el final, y en nombre de los empresarios argentinos (que tienen entre sus mayores preocupaciones actuales la negociación con los sindicatos por el aumento de salarios), ¿podría hacerle alguna recomendación básica para este tipo de situaciones?
-Creo que lo primero es simple pero no tan fácil de aplicar: escuchar. Ése es el consejo, es la concesión más barata que alguien puede hacer; hoy todo el mundo está muy preocupado porque las concesiones suelen ser caras y se olvidan de que escuchar es muy barato. Pero a escuchar verdaderamente me refiero. La escucha es un signo de respeto. Y deben tener en cuenta que además de entender y escuchar los intereses de los sindicatos y los trabajadores, en ese diálogo suelen emerger ideas creativas que probablemente no se les habían ocurrido hasta ese momento.
Otra clave es mirar detrás de la posición de los gremios para tratar de dilucidar cuáles son los verdaderos intereses de las personas, cuáles son sus motivaciones más profundas. Y luego ahí sí buscar soluciones creativas que puedan satisfacer los intereses de ambas partes. El último consejo es acordarse que siempre lleva tiempo, por lo que es conveniente las negociaciones empiecen lo suficientemente temprano como para llegar bien al dealine y poder explorar las mejores soluciones.
Matías Franchini
