No sólo hay que contar con los procesos que permitan obtener la mayor velocidad final en las rectas, sino que también se debe ser muy rápido en las curvas para cambiar la dirección.
En el mundo de los negocios, debido a la creciente aplicación de las llamadas tecnologías de la información, los procesos y ciclos se han acelerado. Este fenómeno entra en conjunción con el vertiginoso impacto que está teniendo la difusión del Management 2.0.
Si el mundo está cambiando cada vez más rápido y las empresas intentan ser capaces de ajustar y adaptar su gestión y sus operaciones a estos cambios, deberíamos preguntarnos: ¿está cambiando algo en la forma de tomar las decisiones?, ¿qué cambios son necesarios en los mecanismos de creación, definición e implementación de la estrategia?, ¿no es momento de aplicar esta velocidad, flexibilidad e innovación a la mismísima toma de decisiones estratégicas?Uno de los postulados del Management 2.0 es resaltar que el management tradicional fue creado hace más de 100 años, momentos en que Ford, entre otros, aplicaba las ideas tayloristas de producción en serie gracias a la división del trabajo y especialización de los operarios.
Algún tiempo antes, según Chandler, también se había organizado el sistema ferroviario americano, cuna de lo que entendemos hoy como la organización moderna. Para coordinar y controlar las tareas se creaban jefaturas, supervisiones, departamentos, áreas y gerencias que incrementaban la cantidad de niveles jerárquicos hasta llegar a la cima de la organización (que Mintzberg denominó el ápice estratégico por tener encomendada la tarea de definir la visión, misión y estrategia de la firma).
Las ganancias en eficiencia producidas por la invención del management al aumentar la escala del negocio fueron tales que nacieron las firmas llamadas multidivisionales, que podían gestionar múltiples negocios de manera más eficiente que múltiples firmas pequeñas, dispersas e independientes.
Toda decisión estratégica debía recaer en manos de la cima del organigrama piramidal. Pero el Management 2.0 nos recuerda que las pirámides también son las tumbas de los faraones y que cada puesto se representa con un rectángulo dentro del organigrama piramidal: un montón de ataúdes en una gran tumba...Que la toma de decisiones estratégicas siga recayendo en la cima de una pirámide jerárquica con información que asciende desde las bases a través de distintos niveles jerárquicos podría hacer que muchas de las compañías exitosas que hoy conocemos sean sólo visitadas como mera atracción turística en el futuro.
Quizás también exista alguna maldición de sus actuales faraones para los profanadores de estas tumbas... Con la aceleración de los tiempos y ciclos, con la constante necesidad de innovación en productos y en procesos de negocios, y con la importancia actual de las tecnologías de la información, es bien sabido que la tendencia es que las organizaciones sean más planas: aún así siguen siendo pirámides.
Estratégicamente no sólo es importante la estructura y forma que adopta la organización sino también bajo qué proceso y en qué lugar de la misma se crean verdaderamente las estrategias.
Cualquier lector experimentado podría decir, por múltiples razones, que no es posible que las estrategias se generen en otro lugar que no sea la cima de la organización: esto es sólo un paradigma que tenemos incorporado todos aquellos que fuimos formados en el management tradicional.
El Management 2.0, más que una nueva receta, es un cambio de paradigma. Ordenar el pasado parece más seguro y definido que crear el futuro, pero ¿lo es realmente? Es así como de las tradicionales ventajas competitivas, potenciales y competencias centrales del management ahora surge, además de la necesidad de talento e innovación, la Capacidad Dinámica Fundamental conocida como la habilidad para tomar decisiones estratégicas rápidas, ampliamente sustentadas y de alta calidad. En la toma de este tipo de decisiones ya no se supone como válido el trade-off entre calidad, rapidez y apoyo interno.
Las organizaciones veloces se caracterizan por tener un propósito claro, por construir una atmósfera atractiva y estimulante, por centrar las responsabilidades en las pequeñas unidades y principalmente por contar con una GEMA (Grande y Espinosa Meta Audaz) con la que toda la empresa se siente comprometida. Encuentran valor en saber cuándo ir rápido y cuándo ir lento: velocidad sin claridad ni foco provoca muchas decisiones inútiles, mientras que ser demasiado ágil puede alejar a la compañía de su misión y negocio central.
También puede constituir un error pensar que hay que moverse con la velocidad de un rayo siempre. Sin embargo, una vez definida y encontrada una GEMA, hay que ir por la próxima inmediatamente. Para incorporar esta nueva dimensión temporal que adquiere la estrategia en entornos turbulentos es de suma importancia acelerar la toma de decisiones, contar con tecnología para acelerar feedbacks, realizar alianzas para lograr agilidad y revisar dónde, cuándo y cómo se toman las decisiones.
En 1994, mientras el jugador más importante y antiguo de la industria informática estuvo durante meses realizando el due-diligence para adquirir a Kalpana, Cisco Systems comprendió su importancia estratégica y se abalanzó sobre ella cerrando el trato en un fin de semana.
Los conocidos puertos ethernet, el etherchannel y los catalyst eran invenciones de Kalpana y fueron fundamentales para la supremacía de Cisco en su momento.
En nuestros días, no sólo hay que contar con los procesos que nos permitan obtener la mayor velocidad final en las rectas, sino que también se debe ser muy rápido en las curvas para cambiar la dirección, saber frenar y volver a obtener la máxima aceleración. Es clave también contar con jefes de equipo que sepan diseñar para cada carrera una estrategia distinta para saber cuándo hay que entrar a boxes, y tomar riesgos al decidir qué tipo de compuesto utilizar en los neumáticos cuando las condiciones del ambiente no son totalmente predecibles. También un equipo experimentado de Investigación y Desarrollo que esté trabajando para los próximos años, pilotos con feeling que puedan poner rápidamente a punto el auto y un excelente equipo comercial que esté buscando constantemente nuevos sponsors.
En conclusión, si la estrategia corporativa indica a dónde se quiere llegar y cómo hacer para llegar allí, actualmente es fundamental definir y delinear cómo hacemos para dilucidar a alta velocidad ese dónde y ese cómo para llegar allí. Es necesario pensar detenidamente acerca de cuándo nuestra empresa cambió por última vez su forma de tomar decisiones estratégicas. Hoy más que nunca debemos reflexionar acerca de nuestra estrategia para definir estrategias.
Fuente : El cronista.com.
Martín Alterson Profesor del Departamento de Administración y RR.HH. de UADE
